三種方法|組織優化設計路徑

1、戰略決定組織，即基於戰略的變化來調整組織結構

2、管控決定組織，即先確定管控模式，然後相應的優化調整組織結構

3、流程決定組織，即先優化設計流程，然後調整設計組織結構

戰略決定組織，即基於戰略的變化來調整組織結構 當外部環境發生變化或者企業的經營環境發生變化時，既要重新制定戰略或調整戰略，相應的組織結構也要隨之進行調整，以適應和支撐新的戰略發展要求，比如公司確定了五年之內規模和收到達到行業前三位的目標，而靠自身經營又難以實現時，就需要考慮加強資本運作的職能。

管控決定組織，即先確定管控模式，然後相應的優化調整組織結構 對於集團化企業來說，對下屬企業什麼實行樣的管控模式，集團總部定位什麼樣的功能，將決定集團總部組織結構的設計。比如實行財務型管控，總部只需要具備或加強投資、財務、績效考覈方面的職能，而實行操作性的管控，則需要具備戰略、投資、財務、重大人事任免、預算、計劃、績效考覈甚至營銷、採購方面的職能，因而總部的結構設定完全不一樣。

流程決定組織，即先優化設計流程，然後調整設計組織結構 企業的流程合理與否影響組織執行的效率高低，因此，透過企業流程的梳理和優化來推動管理職能的發揮，打破部門職能分割造成的掣肘，也是流程導向性企業設計組織結構的一種可行方法。但是透過流程設計組織時，需要對流程和機構進行反覆調整，因爲流程走向的前提是有相應的部門存在，而在組織設計前部門是不存在的，這就需要先進行部門的假設，而後再不斷的調整，達到流程和部門之間的全部匹配。因此，透過流程來設計組織花費的時間會較長，從這方面來說，也有人提出透過流程來設計組織是不科學的。應該說，組織結構的優化設計調整是與企業的出發點或者說目的直接相關的。對於一般的企業，如果是戰略發生變化，則根據新的戰略要求設計和調整組織結構;如果是現有組織執行存在大的障礙難以適應企業發展的要求，則從組織結構設計的一般原則出發，優化調整現有組織結構。對於集團化企業，則可以在戰略調整的時候同時考慮對下屬企業的管控要求(戰略實際上也是管控模式設計的重要前提條件)從而優化設計組織結構。