作者：邢軍 Julie Xing，香港科技大學生物學博士；現居美國並任世界五百強企業高管；粉絲衆多的高產文字工作者，現爲奴隸社會每週二「職場邢動力」特邀專欄作者。本文爲專欄第十九篇。
工作中，總少不了與級別比自己高的領導談話和當面溝通。這裏說的領導，可能是自己的直線領導，或領導的領導，也可能是別的部門的領導。與各種領導打交道，這當中學問多多，其中談話尤爲重要，因爲它事關你的面子工程和裏子工程。說它是面子工程，是因爲你的談話方式和風格，在印象分中權重極大，特別是對你並不瞭解熟悉的領導來說；說它是裏子工程，是因爲談話條理和內容直接體現了你的邏輯思維和表達能力。
與領導談話，最關鍵的要點是有備而來。不管是被領導召見，還是你約領導會面。絕大多數時候，見面大致的內容是提前預知的。有的放矢地做足功課既表現了對領導的尊重，也爲會面效率最大化奠定了基礎。準備工作不僅要自己做好，還得讓領導也有所準備，免得你談到敏感問題，領導沒有提前思考而進退兩難，那樣的話，雙方都感到尷尬。
讓領導有所準備其實不難，可以在預約時或口頭或書面（電郵，微信）用幾句話說明此次見面的目的，同時也說清楚此次見面的性質：是讓領導知會情況，還是尋求建議，還是需要領導決策。如果談話內容將涉及比較複雜的情況或者重要的決定，提前把背景資料等送給領導做預讀可以提高見面效率。但預讀忌長篇大論，因爲如果太長，你送了也白送，領導沒時間看，最好準備幾張提綱挈領的幻燈片把背景交代清楚就可以了。
準備功夫做足，爲會面成功奠定了基礎。當然最重要的還是會面本身的質量。若是領導召見你，請讓領導來主導談話； 若是你約見領導，你需要來引領這個談話。不論是哪種情況，以下幾個原則供你參考。
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原則一，談話先框架後細節，先宏觀後微觀。
請不要忘記，你僅僅是領導手下員工中的幾分之一，十幾分之一，甚至幾十分之一，領導對你要講的事情通常遠遠沒有你瞭解得多，可能 TA 也不需要了解那麼多細節。請先講此談話的目的，簡單背景，問題所在，然後需要領導做的事。框架之後關鍵細節拎出來說說，但切忌在開頭沒有背景沒有大局沒有框架的時候直奔細枝末節，讓領導一下掉進細節的大面缸。
讓我們用一個例子來看看順暢的和不順暢的談話。
事情梗概：小王是負責一個快消品 A 的產品經理，李總是市場總監。小王剛剛聽說競爭對手公司的一個競品要比預計的提前三個月上市，小王需要請示李總，把原來放在第三季度的預算拿出五百萬在第二季度提前投放，全力維持 A 的品牌和市場份額。
順暢的談話：小王去見李總，說：我剛得到消息，我們的競爭對手產品上市比預期的提前了三個月（簡單背景），爲了應對這個突來的變化，我們決定把原來第三季度的市場經費中的五百萬提前到第二季度花掉（小王提出他的想法），因爲這樣牽扯到整個部門上半年的預算變化，所以我來請示您的批准（需要領導需要做的決定，談話至此，大的框架已經搭好）。小王接着說，我們認爲這樣做很有必要，因爲我們打聽到競品馬上要在一線城市和幾大二線城市投放廣告，三大電商也已經和我們競爭對手簽了直達消費者的定點推廣協議，估計他們總投放推廣費用達到一千萬，而且是集中投放（補充說明背景，很顯然，小王做了精準的調查研究）。因爲我們的公司品牌和產品好感度以及客戶忠誠度都一直在市場首位，所以我們不必像他們投入那麼多（想領導之所想，把公司的利益放在第一位），經過覈算，我們認爲第二季度這個時間點是關鍵，五百萬是強化品牌和維持市場領先地位所需要的合適市場費用額度（補充的細節提供了你的建議的必要性和背後的推理）。
再來看看不那麼順暢的談話：
小王去見李總，上來就說：我需要在第二季度把原來在第三季度的預算當中的五百萬提前花掉 （李總說：什麼？我剛剛向總裁承諾上半年預算不會超標！）小王趕緊說：競品提前上市了，這個錢我們必須花。（李總：有那麼嚴重嗎？需要五百萬？）小王又說：競品公司花一千萬，我們五百萬不算多。（李總：能不能第二季度先放二百萬，剩下的等到第三季度？我不能對總裁食言）。小王補充說：競品集中投放，我們錯過時間點可能就一步落後步步落後了（費了半天勁，總算說到了點子上！）。
這個案例，順暢的談話中，因爲小王邏輯把握到位，提前花預算得以批准，卻還獲得了李總的大力支援和讚賞，李總說小王市場敏感度強，數字感好，有勇有謀。在不順暢的談話中，小王擠牙膏般，開始談話時，太過單刀直入，在沒有背景的情況下提了個大要求，立即把領導的情緒放到了對立面，雖然談話最後關鍵資訊都傳達到了，而且也得到了批准，然而李總的結論是：這小王，這麼簡單明瞭的事都說不明白，還得讓我問那麼多問題才把關鍵資訊拋出來。兩種情況，高下立見。花了這麼多篇幅講這個原則一，就是因爲它對整個談話的成敗至關重要。
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原則二，先揀最重要的說。
因爲領導的時間往往有限，即使你約了四十分鐘，很可能在三十分鐘的時候被另一件重要事情打斷，你們不得不中止會面，而那時若最關鍵的資訊還沒有被討論到的話，此次會見就沒有達到目的。
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原則三，請示工作給方案，彙報工作給結果。
請示彙報時，若既有喜又有憂，請兩者都報，但請記住，若是喜訊，總結一下關鍵成功因素，顯得你既有勇又有謀；若是工作中遇到了困難，僅僅分析問題根源是不夠的，一定要想出幾個可能的解決方案。可以請領導作選擇題，幫助決策，切忌只扔出一大堆問題和困難，沒有任何解決方法，這樣做只會顯示你的無能和不擔當。
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原則四，若要尋求領導的幫助，請把要求具體化。
並把領導不出面的風險以及出面的可能收益講清楚，同時講明得到領導幫助後你的後續跟進計劃。
比如你聽說你有一個剛被提拔的優秀下屬被競品公司瞄準，你想請領匯出面安撫這個不穩定因素。這個要求可以這樣提：“我想麻煩您最近兩三天找這個同事聊聊，一個是分享一下在我們公司未來的職業發展軌跡，二是讓他感到公司的重視。這樣我們可以把這個員工流失風險降低，有利於穩定團隊。您談完之後我馬上跟進，確保他安心工作。”這個要求簡明扼要，有時間，有目的，有預期效果，有跟進，領導通常會認真考慮。
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原則五，有情緒時不談話，談話時不帶情緒。
不論是投訴別人，還是表達自己的委屈，氣頭上的時候絕不要去見領導，因爲你被情緒劫持的風險太高，很可能本來你很佔理的事情，因爲你的不冷靜，口吐荊棘，讓領導戴上了有色眼鏡，反而把你推向了不利的一面。
把這一條略加推廣，其實此原則也適用於談話時對領導情緒的推測和判斷。領導也是有喜怒哀樂的凡人，也會有情緒不好的時候。如果你要談的是負面消息或者屬於複雜不緊急事務，開啟話題後發現領導情緒不對的話，不要往槍口上撞，可以簡單提一下後暫停，短期內另找合適機會跟進。
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原則六，挑戰領導要做到對事不對人。
對領導的尊重並不等於一味的說 yes。有不同看法時適當提出，不僅可能幫助自己達到目的，更有可能幫助領導糾正一些錯誤看法。挑戰領導如果得法，有技巧地表達不同觀點，不僅把事情朝着正確的方向推進，還可以爲個人贏得品牌。
這一點在《職場中說“不”的學問》中已經提過，這裏做點補充：若想讓領導改變主意，把事情朝着你想推進的方向去發展的話，要讓客觀的數據說話，要讓過往的成功失敗案例說話，並給領導足夠的時間考慮權衡，不當場逼宮。
有頭腦的領導通常會全面考慮員工提出的不同聲音，只要這種不同聲音是挑戰而不是挑釁。挑戰和挑釁兩者的區別何在？挑戰通常目的明確，就同一件事提出不同意見；而挑釁是揣着明白裝糊塗，以挑起是非來達到發泄不滿的目的。挑釁帶有明顯的“泛矛盾化”特點，通常以另一不相關的事來表達對剛纔討論的事的不滿。
在任何談話中，挑釁可以把對方一下子推到對立面上，使談話難以繼續。例如，領導就業績改進問題和你談話，你雖然不愛聽，但領導講得在理，你很難反駁，於是你話鋒一轉，說：“大家反映公司食堂又貴又難吃，這個問題不解決，影響大家士氣，業績難以提升。”這就是典型的胡攪蠻纏的挑釁案例。你需要明白，大多數領導是頭腦清楚的，是分得清去情緒化的挑戰和充滿敵意的挑釁的。不當場駁斥你是領導的涵養，並不代表着你的挑釁得逞。
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原則七，記得用總結和結論來收場。
和領導談話結束時，應該用幾句話做個總結，歸納此次會面的關鍵資訊，使大家達成共識，避免歧義。更關鍵的是會後的執行力，達成共識的事不打折扣地去做，並在合適的時候做針對性的彙報，善始善終，這樣的會面纔算卓有成效，下次領導還願意見你並提供幫助。
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原則八，和領導會面中有幾個細節要注意。
一是眼神交流，要保持專注，不要目光遊離；二是和領導保持合理空間距離，距離給雙方安全感和自由度，讓彼此都多一點放鬆。三是注意領導的身體語言，當停則停，給領導思考反饋的時間，不要滔滔不絕，口若懸河。這些所謂小事，不僅是個人修養的晴雨表，還體現了你的情智兩商。
本文貌似有點雞湯，希望沒有膩着大家。不過話說回來，偶爾來碗雞湯也許能給我們強化一下營養。既然都定位成雞湯了，索性最後來點雞精：能做到領導的位置，TA 通常有過人之處，有值得你學習的地方。請善用每一個與領導溝通的機會，透過聆聽給自己創造向領導學習的機會，用本事武裝自己，在機遇到來之前把自己準備好，別讓機遇找不着你。
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