項目管理計收是什麼意思

項目管理計收指的是在項目執行階段對項目已實際完成的工作進行覈實、計量和計費的過程。計收是項目管理中重要的財務管理環節，能夠幫助項目組織瞭解項目進展情況、準確瞭解成本和收益情況。

項目管理計收指的是在項目執行階段對項目已實際完成的工作進行覈實、計量和計費的過程。計收是項目管理中重要的財務管理環節，能夠幫助項目組織瞭解項目進展情況、準確瞭解成本和收益情況。

項目管理計收指的是在項目執行階段對項目已實際完成的工作進行覈實、計量和計費的過程。計收是項目管理中重要的財務管理環節，能夠幫助項目組織瞭解項目進展情況、準確瞭解成本和收益情況。

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記項目收入是什麼意思？

計項目收入的意思就是記錄項目所得的利潤和營業總額。

項目管理是什麼意思

問題一：項目管理的具體的意思是什麼？ 項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用於項目之中以達到項目的要求。項目管理是透過應用和綜合諸如啓動、規劃、實施、監控和收尾等項目管理過程來進行的。

項目管理本身的基本內容包括項目整體規劃和管理、項目範圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目採購管理等等。

問題二：項目管理PDAC是什麼意思 如果是PDCA話：

PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。

PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，並且循環不止地進行下去的科學程序。

全面質量管理活動的運轉，離不開管理循環的轉動，這就是說，改進與解決質量問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環的科學程序。不論提高產品質量，還是減少不合格品，都要先提出目標，即質量提高到什麼程度，不合格品率降低多少?就要有個計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現這個目標需要採取的措施；計劃制定之後，就要按照計劃進行檢查，看是否達實現了預期效果，有沒有達到預期的目標；透過檢查找出問題和原因；最後就要進行處理，將經驗和教訓制訂成標準、形成制度。

PDCA循環作爲全面質量管理體系運轉的基本方法，其實施需要蒐集大量數據資料，並綜合運用各種管理技術和方法。

PDCA循環的特點有三個：

①各級質量管理都有一個PDCA循環，形成一個大環套小環，一環扣一環，互相制約，互爲補充的有機整體，如圖8-5所示。在PDCA循環中，一般說，上一級的循環是下一級循環的依據，下一級的循環是上一級循環的落實和具體化。

②每個PDCA循環，都不是在原地周而復始運轉，而是象爬樓梯那樣，每一循環都有新的目標和內容，這意味着質量管理，經過一次循環，解決了一批問題，質量水平有了新的提高，如圖8-5所示。

③在PDCA循環中，A是一個循環的關鍵。

問題三：什麼是項目管理 有些人認爲，項目管理就是完成工作，項目管理就是按計劃進行管理。也有人說，項目管理就是目標管理，項目管理就是風險管理。這些說法都有一定的道理，但都不全面。

1.項目管理與目標管理的區別

項目管理主要是基於目標開展管理，它是把項目從大項目分解到子項目，再分解到每個工作包，依據不同層次的工作包來制訂各自的目標，來實施目標管理。

目標管理是一個範圍更大，更抽象的管理模式,而項目管理本身是針對具體的一個項目。項目管理可以採用目標管理模式。

2.項目管理與企業管理的區別

項目管理和企業管理不同，企業管理的範圍更大。企業的很多工作都可以看成一個個子項目，按照項目來進行管理，而項目管理的系統較小，它是當前企業管理當中的一種新的管理模式，它所指的系統是一個項目，而企業是一個整體，在企業管理當中可以按照項目管理模式進行企業管理。

項目管理的定義

項目管理就是將各種知識、技能、手段、技術應用到項目中，以滿足或超過項目干係人的要求和期望。它是指導你的項目從開始、執行，直至終止的過程。

1.項目管理需要

_平衡項目範圍、時間、成本、風險和質量等多種相互矛盾的要求。

_滿足項目干係人的各種需要和期望。

_滿足其它特定的要求(已明確的要求和隱含的)。

_項目管理要求在給定資源的約束下成功地達到預定的目標，爲此，必須採用科學的方法和有效的管理手段。

【舉例】

假設把項目管理與一個樂隊演出進行比較，可以發現，一個項目經理和一個樂隊指揮的角色非常相似，作爲樂隊指揮，他的目標就是要成功地完攻演出，最大限度的滿足聽衆對演出的目標要求。怎樣來演奏好這場音樂會？需要所有參加樂隊演出的演奏人員齊心協力，同時還要有一個統一的指揮，統一的要求。樂隊的總譜就相當於項目管理的一個計劃，樂隊指揮要按照項目計劃進行，項目工作才得以開展。演奏過程的先後次序，工作的輕重緩急，樂曲的強弱，包括不同聲部的進入，都需要有一個完整、周密的計劃。

一個好的項目經理，也相當於一個樂隊指揮，項目經理的作用就是使整個項目團隊齊心協力，大家形成一種合力，爲達成項目的目標共同努力。

兩者的共同點：

(1)共同語言

(2)團隊

(3)有效的管理內容

(4)計劃

2.項目管理包括三項基本業務

_計劃：指明要取得的各種結果、制訂進度表、估計所需資源。

_組織：明確人員角色和職責。

_管理：重新確認人員所期望的工作、所採取的監督行爲和所取得的結果、應付所遇到的各種問題、與有利害關係的人共享資訊。

項目的組合管理

在企業組織和 *** 部門中，經常遇到的問題均涉及：組合項目，羣項目（項目羣），多項目計劃管理。

項目有時涉及資源數量巨大，範圍很廣。例如：三峽工程，北京奧運會，西部大開發，這些大的項目都可以看成一個項目組的管理。

在企業的運作過程中，一個企業裏經常同時進行着多個項目。企業運作也可以劃分成一系列的項目，企業管理可以按照項目管理模式來開展，也就是說，用項目管理來取代過去的運作管理，這樣就形成一套所謂基於項目的管理。這種基於項目的管理模式，不僅適用於大的項目，同時也可以把這種管理模式應用到企業的運作當中。

那麼，項目管理包括哪些因素？項目管理主要包括外部的和內部的因素，即包括人和物的因素。項目管理離不開人，離不開項目團隊、人的激勵、團隊建設、溝通以及領導藝術、談判等等。人的作用發揮的好壞對項目的成功至關重要。

在人的基礎上，還有項目的管......>>

問題四：項目管理中td是什麼意思 TD（TestDirector）是不是說的那個項目(Bug)管理工具啊，你這問題真是太籠統了。

問題五：PMT在項目管理中是什麼意思 PMT（Personal Money Tracker）PMT是個電子錢包程序，它是Palm上最廣受歡迎的金融軟件，能簡潔的報告資料，具有透支警告器，能支援多種貨幣，並提供可同時相容於CSV中，而且它的功能隨時在改進更新。其主要特點有：摘要目錄、將你的收入及支出加以編輯輸入、具分割畫面處理功能等，由於功能不可勝數，建議你親自使用它才易瞭解其功能好處。

問題六：什麼叫項目管理？ 項目管理，簡稱（PM）就是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。項目是指一系列獨特的、複雜的並相互關聯的活動，這些活動有着一個明確的目標或目的，必須在特定的時間、預算、資源限定內，依據規範完成。項目參數包括項目範圍、質量、成本、時間、資源。項目管理的歷史項目管理是第二次世界大戰後期發展起來的重大新管理技術之一，最早起源於美國。有代表性的項目管理技術比如關鍵性途徑方法（CPM）和項目評估和反思（PERT）技術，它們是兩種分別發展起來的技術。 其中CPM是美國杜邦公司和蘭德公司於1957年聯合研究提出，它假設每項活動的作業時間是確定值，重點在於費用和成本的控制。 PERT出現是在1958年，由美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規劃和研究在覈潛艇上發射“北極星”導彈的計劃中首先提出。與CPM不同的是，PERT中作業時間是不確定的，是用概率的方法進行估計的估算值，另外它也並不十分關心項目費用和成本，重點在於時間控制，被主要應用於含有大量不確定因素的大規模開發研究項目。 隨後兩者有發展一致的趨勢，常常被結合使用，以求得時間和費用的最佳控制。 20世紀60年代，項目管理的應用範圍也還只是侷限於建築、國防和航天等少數領域，但因爲項目管理在美國的阿波羅登月項目中取得巨大成功，由此風靡全球。國際上許多人開始對項目管理產生了濃厚的興趣，並逐漸形成了兩大項目管理的研究體系，其一是以歐洲爲首的體系――國際項目管理協會（IPMA）；另外是以美國爲首的體系――美國項目管理協會（PMI）。在過去的30多年中，他們的工作卓有成效，爲推動國際項目管理現代化發揮了積極地作用。 項目管理髮展史研究專家以20世紀80年代爲界把項目管理劃分爲兩個階段。 項目管理(project management pm)是美國最早的曼哈頓計劃開始的名稱.。後由華羅庚教授50年代引進中國(由於歷史原因叫統籌法和優選法)。現在的臺灣省叫項目專案。 項目管理是“管理科學與工程”學科的一個分支，是介於自然科學和社會科學之間的一門邊緣學科。 項目管理的特性工作總是以兩類不同的方式來進行的，一類是持續和重複性的，另一類是獨特和一次性的. 任何工作均有許多共性，比如： （1）要由個人和組織機構來完成; （2）受制於有限的資源; （3）遵循某種工作程序; （4）要計劃，執行，控制等; （5）受限於一定時間內； 項目管理具有以下屬性: （1）一次性 一次性是項目與其他重複性執行或操作工作最大的區別。項目有明確的起點和終點，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的複製。項目的其他屬性也是從這一主要的特徵衍生出來的。 （2）獨特性 每個項目都是獨特的。或者其提供的產品或服務有自身的特點；或者其提供的產品或服務與其他項目類似，然而其時間和地點，內部和外部的環境，自然和社會條件有別於其他項目，因此項目的過程總是獨一無二的。 （3）目標的確定性 項目必需有確定的目標： （a）時間性目標，如在規定的時段內或規定的時點之前完成; (b)成果性目標，如提供某種規定的產品或服務; (c)約束性目標，如不超過規定的資源; (d) 其他需滿足的要求，包括必須滿足的要求和儘量滿足的要求; 目標的確定性允許有一個變動的幅度，也就是可以修改。不過一旦項目目標發生實質性變化，它就不再是原來的項目了，而將產生一個新的項目。 （4）活動的整體性 項目中的一切......>>

問題七：項目管理中的PM是什麼意思 P搐 在項目管理學科中一般是“Project Management”的縮寫，即爲項目管理

在工程領域也可以翻譯爲工程管理，因爲“工程”和“項目”在英文中都是“Project”

在稱呼職位的時候PM的意思是 項目經理 “Project Manager”

問題八：項目管理的具體的意思是什麼？ 項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用於項目之中以達到項目的要求。項目管理是透過應用和綜合諸如啓動、規劃、實施、監控和收尾等項目管理過程來進行的。

項目管理本身的基本內容包括項目整體規劃和管理、項目範圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目採購管理等等。

問題九：什麼是項目管理 有些人認爲，項目管理就是完成工作，項目管理就是按計劃進行管理。也有人說，項目管理就是目標管理，項目管理就是風險管理。這些說法都有一定的道理，但都不全面。

1.項目管理與目標管理的區別

項目管理主要是基於目標開展管理，它是把項目從大項目分解到子項目，再分解到每個工作包，依據不同層次的工作包來制訂各自的目標，來實施目標管理。

目標管理是一個範圍更大，更抽象的管理模式,而項目管理本身是針對具體的一個項目。項目管理可以採用目標管理模式。

2.項目管理與企業管理的區別

項目管理和企業管理不同，企業管理的範圍更大。企業的很多工作都可以看成一個個子項目，按照項目來進行管理，而項目管理的系統較小，它是當前企業管理當中的一種新的管理模式，它所指的系統是一個項目，而企業是一個整體，在企業管理當中可以按照項目管理模式進行企業管理。

項目管理的定義

項目管理就是將各種知識、技能、手段、技術應用到項目中，以滿足或超過項目干係人的要求和期望。它是指導你的項目從開始、執行，直至終止的過程。

1.項目管理需要

_平衡項目範圍、時間、成本、風險和質量等多種相互矛盾的要求。

_滿足項目干係人的各種需要和期望。

_滿足其它特定的要求(已明確的要求和隱含的)。

_項目管理要求在給定資源的約束下成功地達到預定的目標，爲此，必須採用科學的方法和有效的管理手段。

【舉例】

假設把項目管理與一個樂隊演出進行比較，可以發現，一個項目經理和一個樂隊指揮的角色非常相似，作爲樂隊指揮，他的目標就是要成功地完攻演出，最大限度的滿足聽衆對演出的目標要求。怎樣來演奏好這場音樂會？需要所有參加樂隊演出的演奏人員齊心協力，同時還要有一個統一的指揮，統一的要求。樂隊的總譜就相當於項目管理的一個計劃，樂隊指揮要按照項目計劃進行，項目工作才得以開展。演奏過程的先後次序，工作的輕重緩急，樂曲的強弱，包括不同聲部的進入，都需要有一個完整、周密的計劃。

一個好的項目經理，也相當於一個樂隊指揮，項目經理的作用就是使整個項目團隊齊心協力，大家形成一種合力，爲達成項目的目標共同努力。

兩者的共同點：

(1)共同語言

(2)團隊

(3)有效的管理內容

(4)計劃

2.項目管理包括三項基本業務

_計劃：指明要取得的各種結果、制訂進度表、估計所需資源。

_組織：明確人員角色和職責。

_管理：重新確認人員所期望的工作、所採取的監督行爲和所取得的結果、應付所遇到的各種問題、與有利害關係的人共享資訊。

項目的組合管理

在企業組織和 *** 部門中，經常遇到的問題均涉及：組合項目，羣項目（項目羣），多項目計劃管理。

項目有時涉及資源數量巨大，範圍很廣。例如：三峽工程，北京奧運會，西部大開發，這些大的項目都可以看成一個項目組的管理。

在企業的運作過程中，一個企業裏經常同時進行着多個項目。企業運作也可以劃分成一系列的項目，企業管理可以按照項目管理模式來開展，也就是說，用項目管理來取代過去的運作管理，這樣就形成一套所謂基於項目的管理。這種基於項目的管理模式，不僅適用於大的項目，同時也可以把這種管理模式應用到企業的運作當中。

那麼，項目管理包括哪些因素？項目管理主要包括外部的和內部的因素，即包括人和物的因素。項目管理離不開人，離不開項目團隊、人的激勵、團隊建設、溝通以及領導藝術、談判等等。人的作用發揮的好壞對項目的成功至關重要。

在人的基礎上，還有項目的管......>>

問題十：什麼是項目管理？ 項目管理，簡稱（PM）就是 項目的管理 者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。通常配合日事清來協助完成。

項目管理是指把各種系統、方法和人員結合在一起,在規定的時間、預算和質量目標範圍內完成項目的各項工作。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。在項目管理方上主要有：階段化管理、量化管理和優化管理三個方面。

請問項目管理是什麼意思

項目管理是管理學的一個分支學科 ，對項目管理的定義是：指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望的過程。項目管理是對一些成功地達成一系列目標相關的活動（譬如任務）的整體監測和管控。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。

“項目管理是運用管理的知識、工具和技術於項目活動上，來達成解決項目的問題或達成項目的需求。所謂管理包含領導、組織、用人、計劃、控制等五項主要工作。”

擴展資料：

項目管理的特性：

1、普遍性

項目作爲一種一次性和獨特性的社會活動而普遍存在於我們人類社會的各項活動之中，甚至可以說是人類現有的各種物質文化成果最初都是透過項目的方式實現的，因爲現有各種運營所依靠的設施與條件最初都是靠項目活動建設或開發的。

2、目的性

項目管理的目的性要透過開展項目管理活動去保證滿足或超越項目有關各方面明確提出的項目目標或指標和滿足項目有關各方未明確規定的潛在需求和追求。

3、獨特性

項目管理的獨特性是項目管理不同於一般的企業生產運營管理，也不同於常規的和獨特的管理內容，是一種完全不同的管理活動。

4、集成性

項目管理的集成性是項目的管理中必須根據具體項目各要素或各專業之間的配置關係做好集成性的管理，而不能孤立地開展項目各個專業或專業的管理。

參考資料來源： 百度百科-項目管理

什麼叫“項目管理費”?

管理費包括：

I.管理人員工資

管理人員工資是指按規定支付給管理人員的計時工資、 獎金、 津貼補貼、 加班加點工

資及特殊情況下支付的工資等。

2， 辦公費

辦公費是指企業管理辦公用的文具、紙張、 賬表、印刷、郵電、書報、 辦公軟件、 現

場監控、會議、水電、 燒水和集體取暖降溫（ 包括現場臨時宿舍取曖降溫）等費用。

3^ 差旅交通費

差旅交通費是指職工因公出差、 調動工作的差旅費、 住勤補助費， 市內交通費和誤餐

補助費， 職工探親路費， 勞動力招募費， 職工退休、退職一次性路費，工傷人員就醫路

費，工地II 移費以及管理部門使用的交通工具的油料、 燃料等費用。

1 固定資產使用費

固定資產使用費是指管理和試驗部門及附屬生產單位使用的屬於固定資產的房屋、設

備 、 儀器等的折舊、 大修、 維修或租賃費。

5，工具用具使用費

工具用具使用費是指企業施工生產和管理使用的不屬於固定資產的工具、 〃器具、家

具、 交通工具和檢驗、試驗、 測繪、 消防用具等的購置、 維修和攤銷費。

6^ 勞動保險和職工福利費

勞動保險和職工福利費是指由企業支付的職工退職金、按規定支付給離休幹部的經

費， 集體福利費、 夏季防暑降溫、 冬季取暖補貼、上下班交通補貼等。

7， 勞動保護費

勞動保護費是指企業按規定發放的勞動保護用品的支出。如工作服、 手套、防暑降溫

飲料以及在有礙身體健康的環境中施工的保健費用等6

8， 檢驗試驗費

檢驗試驗費是指施工企業按照有關標準規定，對建築以及材料、 構件和建築安裝物進

行一般鑑定、 檢查所發生的費用， 包括自設試驗室進行試驗所耗用的材料等費用。 不包括

新結構、新材料的試驗費，對構件做破壞性試驗及其他特殊要求檢驗試驗的費用和建狻單

位委託檢測機構進行檢測的費用，對此類檢測發生的費用，由建設單位在工程建設其他費

用中列支。 但對施工企業提供的具有合格證明的材料進行檢測其結果不合格的， 該檢測費

用由施工企業支付。

1 工會經費

工會經費是指企業按《 工會法》規定的全部職工工資總額比例計提的工會經費。

10.職工教育經費

職工教育經費是指按職工工資總額的規定比例計提， 企業爲職工進行專業技術和職業

技能培訓，專業技術人員繼續教育、 職工職業技能鑑定、 職業資格認定以及根據需要對職

工進行各類文化教育所發生的費用。

II.財產保險費

財產保臉費是指施工管理用財產、 車輛等的保險費甩。

12.財務費

財務費是指企業爲施工生產籌集資金或提供預付款擔保、 履約擔保、 職工工資支付擔

保等所發生的各種費用。

13.稅金

稅金是指企業按規定繳納的房產稅、 車船使用稅、 土地使用稅、印花稅等。

14.其他

包括技術轉讓費、 技米開發費、 投標費、業務招待費、 綠化費、 廣告費、公證費、法

律顧問費、審計費、 諮詢費、 保險費等。

工程項目管理如何計費

工程項目管理服務收費標準是應當是由雙方當事人協商來進行確定的。

在我們的現實生活當中，如果是涉及到建設工程施工合同的話，一定要非常的謹慎，主要還是因爲在這方面中間容易發生一些糾紛，比如說關於收費方面的問題，就容易不能夠達成一致，此種狀況之下，應當嚴格的來審查合同內容。

項目計量是幹什麼的啊？是不是監理那方面的？

項目計量就是項目計量管理，涉及各個領域、行業，是現代一種系統的管理理論和技術的一種方式，是一種管理手段。工程造價是工程量和工作量的計量，作爲工程項目管理以及監理操作都離不開計量管理，但僅僅是一小部分，微不足道。

IT項目管理基本概念：“收益”等同於“目標”嗎？

項目管理中有兩樣東西很容易混淆：目標、收益。不信可以找個項目來，一寫就知道了。比如“生產排成優化系統”項目，降低庫存，提高計劃效率，提升客戶準時交付，實現系統運作等等 , 到底誰是目標，誰是收益，還真不是那麼的一目瞭然。 說到這點，不能不把幾種角色先說明一下。他們是發起人，利益相關人，項目經理。發起人是決定籌措資源做一件事的人。他關心的是爲什麼做這事，有什麼好處，即“收益”。項目經理則是被僱來做這事的人。他關注做成什麼樣子算成功，即目標。利益相關人是手頭有資源，被說服了投入資源，但也要分享收益的人。最後好不好要他們說。 簡單而言，在“投入-〉結果-〉收益”這一關聯關係中。項目經歷負責投入和結果的關係，發起人負責結果和收益的關係。 在項目發起但尚未立項時，首先要明確的就是收益。回答爲什麼要花人力花時間做這樣一件事，解決了什麼問題，還是帶來了什麼改善。或者這個項目僅僅某些收益的條件之一，要獲得真正的收益，還需要其他一些條件共同滿足。 容易出岔子的地方是，項目經理認爲接受了一個任務，以爲完成任務就行，往往忽略了和發起人就項目收益達成深度勾兌，甚至於東拼西湊一些好處，做個表面文章了事。另一個可能的錯誤是，認爲收益是項目經理定義出來的。確實，在形式上多數的項目收益都是由項目經理執筆的，但非常有必要與發起人達成完全共識。因爲這點之後會用於判斷這個項目該不該做，而不是成不成功。一個項目沒有達到預期的收益，可能是因爲項目沒成功，以致於預期的收益沒體現出來。也可能是項目很成功，但當時對項目的收益分析做錯了。就好比燉了只母雞能補身體。母雞燉好了，吃掉了，表示項目做好了。但沒補好身體，可能是因爲對於這種體質，就不適合用母雞來補。 儘管這是發起人的責任，多數情況下，項目經理還是需要幫助發起人做一個具體的評估，並且與發起人反覆確認。否則捧到手裏的很難說不是燙手的山芋，甚至有可能幫發起人背黑鍋。 項目最是“成者爲王敗者寇”的事情，而且上了賊船，一榮俱榮，一辱皆辱，何必還搞這麼清楚呢？殊不知，發起人和項目經理構成的一組張力十分必要。可以使發起人擔當起自己的責任，謹慎投入。同時，項目經理在籌措其他資源的時候，還可以舉着這面收益大旗，去說服其他利益相關方。如果其他相關方只關注局部利益，不肯花資源參與項目，還可以拿着全局收益去向公司高層告狀。 如下這組公式，可以幫助我們更好地搞清楚項目管理中的幾大要素 收益= why 目標= what 範圍= where （包含地域，流程，職能部門等方面） 交付= what’s it like 計劃= how,when 角色責任（R&R） = who & whose (responsibility) 做一個項目，就是Role在各自的Responsible範圍裏在每個環節上不斷地重複what/what’s it like/where/。如果有變更，就要把why也拉進來再過一遍。道理也很簡單，如果說花了一百塊錢是有收益的，花一千塊錢可能就是賠本買賣了。所以，變更過程除了分析對目標、計劃、交付是否有影響，還必須分析對收益是否也產生了影響。 之後，一步一步地從畫一個餅到把餅做出來。至於吃了餅可否管飽，吃了以後（項目上線後）問問大家都飽了吧。回答“飽了！”，項目就成功了。也曾聽說有很神的項目經理，個個環節都出問題，但最終有本事讓大家都說“飽了”，要知道，這也是很成功的項目經理啊！

何爲項目化管理？（2014）

項目化管理就是用管理項目的工具和方法來管理組織中的一次性任務，並建立一整套相應的制度規範在相對、完整，甚至整個組織的層面實踐這種管理模式，同時形成一種項目化的機制和文化，使這種高效的管理模式深入人心，成爲企業 戰略核心競爭力 之一。

以下茲舉幾例來說明何爲項目化管理。

比如企業要新建一個工廠，按照一般傳統管理的做法：最開始，企業高層指定某甲擔任此項目經理，授予其一定的權限和資源，要求他在一定期限內完成新工廠的建設；接下來，項目經理某甲開始抽調人員，或者招兵買馬，着手新工廠的興建工作，艱難的旅程就此開始；接着上演的是：①項目經理反覆與企業高層進行博弈，要求資源、及時保障、人力增添、成本增加、困難重重、項目延期、風險增大；②項目團隊各有算盤，人心不穩，效率低下；③供應商合作伙伴要求資源保障，要求進度款，工程質量出現問題……最後，項目管理一團糟，項目瀕臨失控，項目經理某甲焦頭爛額，處處不討好，壓力山大，結局難以收場。

而採取項目化管理的方式來做這個項目，則是這樣的情形：第一、項目立項，項目化辦公室或項目化管理委員會召開項目立項論證會，充分論證項目的可行性，透過評審論證即予立項；第二、項目啓動，項目化辦公室主持召開項目啓動大會，企業高層參加會議並作指示，委任某乙爲項目經理，下達項目經理任命書，某乙與企業簽訂項目合同；第三、項目計劃，項目經理某乙開始制定項目計劃，主要有項目任務計劃、進度計劃、預算計劃和風險計劃等，進行項目任務分解和責任分配時明確好項目獎勵辦法，根據項目計劃確定完成項目所需的人力、資金、設備和技術等資源支援，項目計劃做完提交項目化辦公室審覈，由企業高層批准；第四、項目執行，項目經理某乙根據項目計劃，組建團隊、組織資源，按照項目進度計劃有條不紊執行項目，並在項目執行過程中，注意團隊溝通、工程質量、控制風險、管理變更，平衡項目干係人的需求和期望，監督項目順利進行，關於項目的任何情況和變更都有文字記錄，且都被企業高層簽字認可；第五、項目收尾，按照項目計劃或變更計劃，完成項目建設，此時由項目化辦公室組織召開項目評審會和驗收會，評審項目是否在原計劃或變更計劃範圍內完成，驗收項目完成的質量、效率等各項指標。項目透過驗收後，如果項目完成效果優秀，則及時表彰獎勵項目經理某乙及項目團隊，如果項目目標達成不佳，超出計劃範圍，則給予相應的懲罰措施。

但是，項目經理某乙所採用的管理方式，如果只是在企業的常規項目管理中應用，而沒有在企業經營管理活動大約佔到一半比例的“一次性”任務或活動中應用，那某乙所在企業的管理方法只能是比較規範和標準的項目管理，或叫按項目管理，而非項目化管理。

按項目管理的標準性、規範性和封閉性（見圖1），確實能提高項目完成的速率和成功率，但按項目管理還不是項目化管理。

真正的項目化管理應該是這樣的：

清潔工某丙在工作中發現，企業展覽大廳裏的男廁小便池的池壁很容易留有污漬，雖然清洗不費勁，但是由於展覽大廳每天接待的訪客衆多，經常來不及及時清洗，這樣就有損企業形象。於是某丙就琢磨，能不能想個辦法來解決這個問題。某丙在企業的TPM（Total Progressive Movement，全員績效改善活動）中提交了他想解決這一問題的提案。經過項目化辦公室評審，他的提案透過了審覈，並被列爲C類項目，同時任命他爲這個項目的項目經理，爲他配備了兩名項目成員，項目預算10萬元。經過努力，某丙和他的團隊找到一種不會使污漬滯留的材料，很快成功地解決了這一問題。由於這個項目的成功，某丙和他的團隊得到了3萬元的項目獎勵。

某丁是一名銷售經理，面對激烈的市場競爭環境，企業今年年初制定了開啟南方某區域銷售市場的戰略規劃。企業把這個開拓新市場的戰略目標，轉化成幾個項目，任命某丁爲其中一個項目的項目經理，具體負責在今年內實現企業產品在南方某省的銷售額達到500萬元。某丁接受項目經理任命後，即開始運用企業項目化管理的工具和方法，制定項目計劃，分解項目任務，組建項目團隊等等。項目進展到今年8月份，項目銷售目標已完成89%，企業產品已逐步開啟市場，銷售渠道初步建立，最重要的是銷售團隊得到了極大的鍛鍊，對於超額完成項目任務，多拿項目獎勵，項目經理某丁信心十足。某丁總結今年承擔的項目時，說道：如果用以前開拓新市場的辦法，這個目標恐怕需要2~3年纔可能實現，而銷售項目化後，我只用了不到一年時間就完成了任務。

總結以上兩個案例，我們可以看到項目化管理的特徵是：將大量隱藏在組織經營管理活動中，遊離於職能管理之外，沒有被明確提出來、沒有被系統管理起來的一次性任務或活動，透過轉化爲項目進行系統地管理，從而提高了組織管理的有效性，極大地激發了組織的活力和創造性。

將項目化管理深植於企業經營管理之後，項目化就成爲企業戰略落地的抓手，企業人才孵化的搖籃，企業創新的源泉，項目化就成爲企業的一種戰略核心競爭力。項目化到最後就成爲一種組織文化，是組織的升級和進化。

項目化管理的早期實踐，出現在IBM、京瓷、天士力和海爾等企業。隨着實踐的深入，項目化管理的概念最先被前天士力總經理李文博士，在總結天士力成功的項目化管理實踐後於2002年在中國（首屆）項目管理國際研討會上首次提出，於2004年在第十八屆IPMA全球項目管理大會上翻譯成英文“Projectification Management”，自此宣告了項目化管理理念及其理論方法體系的誕生。2010年，在總結項目化管理在天力士由實踐到理論、再由理論到實踐的十幾年項目化管理實踐經驗基礎上，李文博士及其團隊凝聚項目化管理實踐精華，出版了《企業項目化管理實踐》一書，全景式描繪了項目化管理在中國的誕生及發展之路，全程記錄了項目化管理這一由中國人自己創造的現代管理理念的心路歷程。

什麼是項目管理

項目管理工作中遇到棘手問題？個人職業發展遭遇瓶頸？也許你需要一個導師爲你答疑解惑。

【老邱百問】板塊就是爲此而設，主要關注項目管理和職業發展領域，給大家一個提問的平臺，並有機會得到老邱的親自解答，同時將問答分享，以供大家交流借鑑。

老邱百問，答你所問

question

提問者：卓君

提問：互聯網偏技術的職位，做的較多的是公司內部的需求或項目，學了pmp後如何轉到真正的項目經理

老邱解答

如果你已經是PMP，那麼你一定對PMBOK的過程有所瞭解，很想把PMBOK所學到的知識運用與日常工作和日常項目中。項目管理人都是有項目管理思維的，比方項目立項管理、項目規劃管理、項目執行管理、項目收尾管理，其實在我們日常工作中，還有很多PMBOK中都會提到非常實用的三大工具，今天我在這一篇文章裏就給大家介紹項目經理的三大神器！我們也運用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。

神器一、mindmanager

項目立項了，我們的章程已經發布，所有人都知道你已經被任命爲項目經理了，當你摸不清頭腦應該如何往下做的時候，PMBOK被開啟了。原來，制定項目章程之後，你必須要完成項目管理計劃了，但是該計劃中這麼多子計劃讓你無從下手。。。

不急，聽我慢慢道來！

項目是由一個商業機會觸發，而這些商業機會早已寫在商業論證中，也在立項之前明確，在你的項目章程中也應該有高層級的目標和範圍。作爲項目經理的你，應該繼續觸發需求管理，項目管理的交付五花八門，有的是實現一個新產品，有的是爲客戶部署一個產品功能，有的是做企業內部交付，有的甚至只是單單一個流程優化。此時的你，大可不必驚慌，因爲我們項目管理的方法是一樣的，我們收集需求的工具和方法其實大多相同。

1、產品類項目。

這類項目的項目經理需要有敏銳的用戶視角，你很清楚，你的產品設計的好壞會直接影響到用戶的購買。所以，獲得需求的樣本量越大，對你的產品設計和研發越是有幫助。而這時的你要知道，產品設計數據是王道，所以需要大量問卷調查進行統計分析，跟團隊進行頭腦風暴，抽取樣本開焦點小組及引導式研討會等，甚至還需要考慮到發起人可能會有私人想法，然後對其運用訪談技術。

2、部署類產品。

部署類產品相對來說比較成熟，客戶和用戶的定位比較明確，他們的購買或者使用思路比較清晰，如上線一個ERP，又如部署一個基站做5G的升級。那麼作爲部署類項目的項目經理來說，建議使用的一些需求工具如：跟客戶一起頭腦風暴，開焦點小組會議，或者是引導式研討會，然後對一些部門主管進行訪談等。

3、內部交付類、流程優化類項目。

你的用戶羣可能就是公司的某一些業務部門，需求樣本量相對較少，你也不一定需要類似問卷這種大樣本工具，我們建議使用：頭腦風暴、焦點小組、引導式研討會等，去觸發用戶對於需求的表明。

無論在哪種模式下，這時候的項目經理一個開始頭大了，需求越來越多，也越來越搞，早知道不跟這些用戶開會了，他們又不懂，個個考慮自己的私利以自己爲中心，而不是項目產品爲中心了。PMBOK 又教我們我們可以用親和圖、名義小組、引導等方式給需求進行排序和分類，這樣不至於使用戶們提出的各種需求都納入到我的項目範圍。項目資金是有限的，項目經理不可能在有限的資源做出無限的功能。

這種類型的需求工作會議，開多了就樣樣蔓延，開少了呢又怕遺漏需求。這時候，你完全可以使用這個神器，mindmanager。它集成了頭腦風暴、親和圖、名義小組等各個工具的優勢，當大家在談每一個需求的時候，如果你用白板寫出來還是不夠裝，此時的你可以用一臺投影儀，連接着你的電腦，把大家談到的各個散亂需求寫在軟件中，這個其實是頭腦風暴的功能，邊開會邊合併需求，這其實是親和圖的功能，最後把各種類型的需求合併到一個總的腦圖，這纔是真正的需求樹。這時候，我們該用名義小組或引導技術了，這麼多需求畫在一個圖上的，也讓用戶們感到壓力，因爲他們自己一看這麼複雜也打了不少退堂鼓。

原來項目將來做出來是這麼複雜的鴨，引導他們，還有走名義小組路線啊，不是不讓大家暢所欲言，讓他們先刷一遍存在感，讓他們暢所欲言談需求好了，當他們自己眼中看到是這麼複雜的時候，就不太再會蔓延了。不蔓延了之後，我們就開始砍需求，讓大家用名義小組投票每一個需求的重要程度，甚至我們可以用決策的投票技術讓大家砍掉不需要的需求。這樣的你，既跟用戶們互動比較好，也體現了項目管理精神，需求讓他們談，需求也讓他們自己去砍，砍完的就是你想要的東西了。

這個需求會議建議從原先的頭腦風暴彙總到思維導圖，到現在的大家最終定下要做和不要做的需求，兩個小時已經過去了。

現在社會，頭腦風暴軟件已經非常普及，你的裝程度也就一般，所以應該考慮我們的神器二。

神器二、axure

你讓這麼多用戶參與需求會議，也透過訪談了解了老闆們的私密資訊，這時候你需要提升的是大家心中你的專業度了，把他們的需求迅速用原型法畫出來。如果剛纔在需求會議的2小時我們定下需求後，你趁熱打鐵馬上能夠畫出原型，這會讓無數人仰視你，他們心中無數個666。這個軟件使用起來並不難，難的是你是否真的有藝術靈感和審美，你並不用把項目交付物全部畫出，你只要能夠畫出基本框架就好。因爲這時候的用戶，雖然談了需求，但其實他們腦子裏空空無物。只有當你拿出一個雛形出來的時候，他們纔會真的聯想到是否那就是他們想要的，甚至會觸發新的需求。

在需求會的10分鐘休息後，你馬上畫出了他們想要東西的草圖，這個圖不需要非常真，只要有功能和框架即可。之後我們的探討才真正高效，而你的專業也將贏得用戶的信任。你相信麼，從這裏開始，在他們心中，你已經是一個非常專業和優秀的項目經理了。

此時的項目經理也心累，想想以前做了這麼多年技術現在開始要能夠畫原型圖，沒辦法，因爲你越來越貼近用戶，沒有一技防身咋辦呢？

接下來就要搞定團隊的人了，我們建議使用神器三。

神器三、wbs chart pro

這款軟件我曾經用過，但是貌似近幾年在國內並無銷售，所以大家可能要花點心思才能找到。對外透過思維導圖、exure可以搞定，但是對內就要考慮如何做出這些產品和功能，而我們衆所周知項目經理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一樣靠手繪或者用PPT繪製，已經不再裝。另外，我們在能夠自傷而下分解到工作包的同時，我們也可以考慮如何把進度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。

對於一些小型項目來說，是否要畫出甘特圖其實並不是那麼重要，可以用這樣子的分解，也可以對每個工作包進行自上而下的估算，其實我們已經可以開工和準備做了。如果大家問我，讓項目能夠快速的運作起來，還缺少什麼，其實就少了任務分配這個維度。

因爲wbs chart pro把任務也分解到了工作包，每個工作包也有它自己的開始時間和結束時間，我們接下來可以用EXCEL作一個RACI模型把分工這個功能給加上去，這樣，整個項目的前期規劃已經是非常完美了。我們已經有了工作包，每個工作包的開始和結束時間，再做一個表，註明誰負責完成這些工作包即可。

本期呢，我沒寫那麼多的心理治癒類的話，也沒寫項目經理職業觀點，我實在一些，教大家項目管理裏非常有用的三大神器，不知道你們用過哪一個呢？

歡迎回復和點評，也歡迎大家的指正。

我們下一期見哦~~

如何提問

老邱百問，答你所問。

工程監理與工程項目管理基本知識

工程監理與工程項目管理基本知識

　　我國推行工程監理制其本意就是推行工程項目管理，也就是對業主委託的項目進行全過程、全方位的策劃、管理、監督工作。下面是我爲大家整理的工程監理與工程項目管理基本知識，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　一、工程項目管理內涵

　　因爲工程項目建設具有獨特的、一次性的特點，故蘊含了效果的不確定性。項目管理就是要管理單位運用知識、技能、工具和技術從滿足和超過項目業主對項目的需求和期望。在工期、投資和質量之間尋求最佳平衡點，以使業主獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：

　　l、工程項目計劃管理和綜合協調

　　一個大型工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變萬化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協調是無法滿足業主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面資訊制定彙總成一份連貫、一致的計劃書，透過規定的工作實施計劃，根據客觀變化了的情況，及時、有效地調整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現。

　　2、工程項目各階段任務劃分及目標確定

　　爲保證總體目標實現，必須將工程項目所涉及的全部工作細化，分解到各相關單位、部門或人。確定工作範圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況由綜合管理部門及時收集資訊，分析、調整、控制，以各子項目的目標實現保證總體目標實現。

　　3、工程項目進度管理及過程控制

　　工程項目從項目建議書批准之日起就應抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關係，確認過程所需時間、制定進度計劃，調整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是複雜大型的工業建設項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應控制影響工程項目的全部條件的進度。如設計，對外談判簽約，設備、材料採購，能源介質供應，生產人員、技術、物資準備等等。

　　4、投資控制及費用管理

　　投資控制的'目的，是確保在批准的預算內完成工程項目的諸過程。根據資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，並分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制，限額設計，透過控制設計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

　　5、質量管理

　　確定工程項目質量標準，技術要求，定期評價總體項目執行情況，以提高各相關單位、人員滿足質量標準的信心。根據實際情況分析與質量目標的符合性，制定相應措施，消除導致不滿意情況發生。

　　6、人力資源管理

　　有效地使用各種人力資源，發揮相關各方面人員積極性。透過組織確定分析角色、責任和相互關係。及時補充急需人員，裁減冗員，開發個人或組織的向上進取心和技能。

　　7、溝通資訊

　　確保及時正確的產生、收集、發佈、儲存和最終處理項目資訊，是工程項目所必須的聯絡方式，任何一個資訊疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進展。要建立資訊編碼體系，資訊溝通的計劃及執行情況檢查制度。

　　8、採購管理

　　工程項目所需物資、設備採購品種多，數量大，處理不當都會影響整個工程項目的實現，必須對採購工作加強管理和控制。首先決定何時購何物，確定潛在來源，然後詢價、招標籤定合同，督促按時、按質、按量及時供應到位。

　　9、項目風險管理

　　工程項目管理機構要懂得如何識別風險，分析和應對風險。調整對策使正面事件影響擴大，把負面事件影響減到最小。

　　二、工程項目管理公司的特點

　　要承擔大型工程項目管理任務，項目管理公司要全滿足業主的明示和潛在的需求，需要有下列特色：

　　l、實踐性

　　工程項目是一種固定產品，各個項目均有不同特點和要求。該產品形成過程是一種特別複雜的過程，所以要有一批有實踐經驗的人管理。協調、監督該生產過程，從而使產品達到優質，滿足用戶需求。

　　2、性

　　工程項目管理單位雖然是非投資方，不負責籌藉資金，但所有建設過程均應按一定規律、國家法規去運作，一切從實際出發，執行，爲客戶服務，不受其他干擾和干預，認真細緻地履行職責，運用科學分析方法和手段，做出符合實際的結論，使工程項目經得起歷史檢驗，取得最佳經濟效益和社會效益。

　　3、靈活性

　　一個工程項目受各種條件制約和影響，必須有靈活機動的思維方式，面對實際，及時處理，任何定式思維都無法適應項目的千變萬化的需要。

　　4、系統性

　　工程項目從立項到建成使用，都是一個龐大的系統工程，涉及面廣，要能運用系統工程理論，隨時平衡各種條件，調整各方關係，不因一個小的變更而影響整體工程的進展。真正的項目管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式，使項目管理單位企業化，服務社會化，管理結果商品化。

　　三、當前工程監理與項目管理的差距及原因分析

　　根據以上工程項目管理公司管理內涵及特點，針對當前工程理企業現狀，差距是明顯的。雖有部分監理企業承擔了一些工程項目管理業務，也是不全面，不繫統的。大多數監理企業距工程項目管理相差很遠。爲什麼工程監理事業越發展於原始構思越遠呢?筆者認爲：

　　l、監理企業定位及不符合推行監理制度的初衷

　　監理制度的推行本意是改革原有建設管理模式，推行現代化的工程項目管理制，在計劃經濟影響十分頑固的15年裏，項目法人不肯將投資、進度、合同管理放權給監理人，既然法規規定必須請監理，只有質量管理一項了。由此形成了對質量工作“監督、社會監理”的定式。之後的一系列管理條例、檔案都十分突出監理對質量負責。近期因安全問題十分突出，各地發文要求監理負責安全監管責任。這一系列定位、職責的界定，了監理企業向項目管理企業發展的進程。

　　2、政出多門，條塊分割，目前的監理單位很難全面涉足真正的項目管理。

　　管理部門的職能在改革中已有很大突破，但各自站在不同角度發佈了一系列規章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質管理規定使監理企業無所適從，沒有業績不增項，沒有資質不準越級，那麼到底雞和蛋是什麼關係?一個大型工程項目要涉及各種資質。只能有一項資質承接一業監理，所謂甲級資質可跨行業往往行不通。又如：把一個完整的工程項目全過程切割爲：設計監理，招投標代理，造價諮詢，審價、設備製造監理，採購招標代理，加上前期工程諮詢資質等各種要求。雖然我們辦了幾年資質，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。

　　3、工程監理企業自身建設不具備承擔工程項目管理的條件

　　目前監理企業良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質的，有低價搶業務的，也有視監理工程爲兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當一部分業主對監理承擔全過程管理不放心。凡大型工業項目，業主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環，高智能人才進監理公司無法發揮作用。長此以往，除少數有實力的監理公司外，將被社會所淘汰。儘管有些監理企業承擔了部分工程項目管理業務，也基本上侷限於施工隊伍的“三控，二管，一協調”，大都未進入前期科研和採購範圍，與真正意義上的項目管理有差距。監理企業人員素質普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經濟、商務、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經理，雙語人才，市場調研人才，方案設計和審查專家，經濟評價和投資估算人才，融資管理和企業管理人才。複合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。由於對監理企業定位影響和企業間不公平競爭，不僅人員素質低，結構不合理，考覈激勵機制不健全，培訓費用少，人員調動困難，很難形成具有核心竟爭力的項目管理企業。

　　4、千軍萬馬齊擠獨木橋

　　工程項目管理企業是很有發展前途的，與國際慣例接軌的行業，國內與建設有關的行業正興起組建項目管理公司熱浪。從諮詢機構、設計勘察單位、施工企業、大專院校、監理企業、甚至某些與相關的中心、研究會等，也紛紛改制或組建項目管理公司，其學說理論來自各流派。在這些競爭體系中，監理企業由於歷史短暫，自身缺陷等原因，是無法與有實力、有權力、有後臺的行業相抗衡。在千軍萬馬齊過這一獨木橋中，也許有幾個幸運兒可以憑關係、實力擠進項目管理企業，絕大部分將被擠入水中或未過橋就先夭折。

　　四、監理企業發展成爲項目管理單位的必要條件

　　監理企業成長髮展爲項目管理企業，是和上級主管部門及協會一再倡導的，雖有差距，但不是不可逾越的。有一部分監理單位已先行一步且取得明顯效果，就是很好例證。爲使這一過程加快，筆者認爲必須由下列條件作支撐。

　　l、法規上給監理企業的發展創造條件。不要過多強調監理企業在施工過程中的質量檢查員、安全監督員，計量員的作用，更不應把管不了，施工單位管不好的雜役都推給監理企業，比如施工安全本應由施工單位負全責。顧客購買商品不會負責產品製造過程中發生的人身傷亡事故。建築物施工過程也是固定產品生產過程，建設單位不負建造過程中安全責任，監理是受業主委託對施工過程進行監督、管理，監理爲什麼對施工單位安全負責呢?凡此種種，從、法規上給監理企業正名、復位。這樣纔是各主管部門對監理企業最大的支援。

　　2、整頓監理企業隊伍，鼓勵先進，樹立典型,淘汰落後，是市場競爭一般規律，也是各級主管部門和協會的責任。在監理行業蓬勃發展的今天，應該清除一些“害羣之馬”，處理一些擾亂市場壞一鍋湯的單位。爲成功的單位創造條件使之儘快發展成爲項目管理單位。

　　3、加強監理自身建設，培訓吸收一批高智能人才，逐步滿足項目管理需要;建章立制，總結經驗，取人之長，形成獨特的項目管理企業定式;加大宣傳，擴大影響，推廣先進經驗，在社會上形成監理企業承擔項目管理業務是更符合國情、更具實力的、效果更好的氛圍。根據本企業實際量力而行，從小做起，從某階段作起，逐步前後延伸，補充人才，逐步發展爲成熟的項目管理企業。在當前資質管理階段，積極取證，拓展工作面，逐步成爲工程項目各階段均能承接的全能監理公司，自然而然成爲項目管理企業。