作者：張麗俊 Cherry
來源：張麗俊（ID：zhanglijunCherry）
今年二三月份的時候，很多老闆給我打電話，問我企業怎麼活下去。
疫情的反覆，讓城市陷入停擺，商業模式跑不通了，業務也做不下去了，企業該怎麼辦呢？
我說：不要焦慮，不要焦慮。我們先要正確地看待危機。
危機裏，藏着成長的機會。
01、正確認識危機，危機是成長的機會
爲什麼說危機裏，藏着成長的機會？
因爲，無數的歷史事實告訴我們，當危機來臨的時候，一些企業倒下了，也有一些企業抓住機會飛躍了。
我們不妨先來回溯一下歷史。
上世紀50、60年代，日本經濟快速增長，每年GDP 增速平均高達9%以上。
但到了上世紀70、80年代，日本由於石油危機、日元貶值等因素，經濟增速大幅放緩，到了80年代後半段，日本經濟泡沫破裂，導致大量企業紛紛倒閉。
但，就在這種危機之下，有一家企業卻能不斷迎來飛躍。
這就是稻盛和夫先生創立的京瓷。
每次危機來臨的時候，京瓷的盈利非但不會下降，反而會持續地上升，並且它的經營規模都能擴大一倍。
爲什麼會這樣？
因爲每次危機來臨的時候，稻盛和夫先生就用他的管理哲學，用他科學的管理方法，用他強大的領導力，帶領京瓷度過危機。在他看來，危機恰是成長的機會。
我給大家講個稻盛和夫先生的小故事：
上世紀70年代，日本企業員工的薪水每年要漲20~30%，因爲日本整個經濟在高速增長。而到了1975年的時候，日本石油危機爆發，稻盛和夫敏銳地意識到了這種危機，認爲如果京瓷和其他公司一樣，每年保持員工20-30%的薪水增長，可能會帶來兩個後果。
第一個，產品要提價。如果產品提價，就一定會失去訂單，因爲經濟蕭條時期，大家都會想要物美價廉的產品。
第二個，壓縮產品成本，犧牲掉部分產品的質量。但這樣最終損害的是客戶的利益，也會讓京瓷的發展不可持續。
這兩種後果，最終都會損害到每個員工的利益。
於是，稻盛和夫和每一位員工溝通，說服他們放棄每年增長20~30%的薪水，要求大家踏踏實實地把產品做好，把價格降下來。最後，京瓷的規模翻了一番，實現了在危機中的盈利翻倍的目標。而員工們也因此而受益。
當日本的“經濟神話”逐漸破滅之時，香港在上世紀80年代，也出現了經濟危機，很多人跳樓了。
但這個時候，李嘉誠抓住機會，進行了避險和抄底，所以，他的長江實業集團在那一波的危機浪潮中獲得了一個巨大的發展。
內地也是如此，每一次的危機，總會有一些企業迎來飛躍的機會。
2000年，互聯網泡沫破裂，結果百度、阿里和騰訊崛起了，成爲了市值千億的商業巨頭。
過去十年，移動互聯網泡沫，京東、字節、美團以及微信崛起，走進了千家萬戶。
過去五年，中國產業政策做出了巨大調整，很多行業都遇到了巨大的災難。比如教培、地產等行業，都遇到了極大的困境。但與此同時，一些新興行業迎來高速發展，比如產業互聯網，先進製造業，生物製藥，高科技，大農業，等等。
過去三年，疫情黑天鵝的到來，給所有的線下門店生意帶來了毀滅性的打擊，但是直播電商興起了，跨境貿易也逐漸發展起來了。
所以，危機來了，我們不要焦慮，先要正確認識危機。
如何正確地認識危機？
首先，我們要有一種哲學意識，要有一種條件反射，認爲危機是個機會。成長和飛躍的機會，都藏在危機裏。
其次，我們要明白我們通常有上行的機會，但沒有下行的經驗，所以我們要積累在困難的時候怎麼做的經驗，這是很重要的。
最後，不要悲觀。因爲悲觀解決不了任何問題。悲觀者往往正確，樂觀者經常成功。樂觀地面對着眼前的困難，不要放棄，那些不被困難打倒的人，最後往往是成功的。
02、困境中，企業的出路在哪裏？
2022，我們仍然很難。在困境中，企業的出路在哪裏？
答案其實很簡單，就是迴歸經營之本。
我在上面提到的稻盛和夫先生的例子，他帶領京瓷走出困境的方法就是迴歸經營之本，做好產品。
迴歸經營之本，我把它命名爲“B2B戰略”，即Back to Basic，這是企業高質量發展的經營模式。
那麼，如何迴歸經營之本？
1、迴歸正確的觀念
一家公司的出路在哪裏？我們不是說在困難的情況下，在疫情的情況下，我們纔要這麼幹，而是說我們做好一家企業，本來就應該怎麼做。
過去我們評判一家公司好不好，通常都是以規模論成敗，以利潤論英雄，但實際上這可能並不正確，我們可能忽視掉了一家真正的好公司是什麼樣子的。
一家好公司的標準，我認爲有三個：
第一個，公司有社會價值。我們做的事情對社會有幫助，對別人有幫助。
第二個，員工有幸福感。員工在公司裏面，他一定要有幸福感。員工有幸福感一定是他付出了很多，但是他有很高的回報，他賺了很多錢，他成長了很多，他進步了很多，他找到了所謂存在的價值。
第三個，老闆有成就感。如果一個老闆沒有成就感，他每天就是拼命幹活賺錢養員工，那他很難持久，遲早堅持不下去。
那，如何做好一家公司呢？
其實就三件事：人財務。
人，即組織中的個體。我們要管好我們的員工，招對人，要培養好人，讓他們創造價值，讓員工賺到錢。
財，即財務。我們要管好我們的現金流，一家公司的現金流的臨界點是六個月，如果你賬上的現金流只有三個月，那你就非常危險了。
務，即業務。做好業務，最重要的是做正確的事情，也就是說我們要做戰略。戰略是舍九取一，是非常難的一件事。
所謂“剩者爲王”，不在於我們努力做了多少事情，而在於我們少犯了多少錯誤。所以，當危機來臨的時候，我們老老實實做好業務，管好團隊，管好現金流，就一定能度過危機，迎來飛躍。
2、搭建管理的體系
搭建什麼樣的管理體系呢？我們要搭建經營管理“三板斧”體系，即在增長規模、營運效率和客戶價值間尋找平衡點。
公司只要活着，永遠在追求增長，某件事情做得好不好、產品賣得爆不爆，用戶體驗是落腳點，要透過用戶體驗創造客戶價值，這叫經營之本。
某些傳統企業不是被互聯網取代了，而是它不再創造客戶價值，或者它的客戶價值非常小，所以真正把它拋棄掉的是客戶價值，這是商業不變的本質。
經營的本質永遠要以“以人爲本”爲中心，平衡規模增長、運營效率和客戶價值。不以人爲本，就沒有活力的源動力，沒有自驅力。
我們永遠在追求增長的規模，但是規模一旦上漲了，盈利效率會下降。
比如銷售只有30個人，人均銷售額可以做到200萬，當銷售有300人的時候，人效就只有50萬了，這叫營運效率。
沒有營運效率的增長是不健康的，所有不賺錢的生意和不賺錢的買賣都是假的。一家公司沒有利潤，拿什麼錢做技術，拿什麼錢研發產品，拿什麼錢做品牌，拿什麼錢做員工培養？
我們可以相信貴的東西不一定好，但是永遠不要相信便宜有好東西。
當客戶數擴大、規模增加的時候，我們又要追求降本增效，一定會傷害客戶體驗，這時又要平衡客戶的體驗和價值。
客戶覺得偷工減料、覺得體驗不好的時候，會有大麻煩。用戶體驗一倒，用戶價值就有問題，這樣客戶就不付錢了。
因此，我們要在增長規模、營運效率、客戶價值之間找到一個平衡點，從粗放式管理走到精細化，迴歸到經營之本。
最後，總結一下：當危機來臨的時候，你不要焦慮，因爲危機裏，總是藏着飛躍的機會。如何從危機中找到機會，實現飛躍？你要回歸經營之本，理解什麼是好公司，如何做好公司，真正爲用戶創造價值。
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