透過價值發現成爲企業的營利模式的設計師，並甚而以企業資源的調度者的身份爲企業創造價值不失爲財務經理人的努力方向。
價值的發現—營利模式的設計師 分析任何一個企業的價值鏈，都能得出該企業的利潤區分佈。也就是說在企業的整個價值鏈中，有些比較能夠賺錢，有些則比較不能夠賺錢。
好的營利模式就是把公司的資源按照利潤區來分配，把企業的大部分資源放在產生更多利潤的地方。如此，公司便能夠賺取利潤。反之若公司把資源錯放在不產生利潤的地區，則公司必將虧損，甚至倒閉。同時，任何一個企業在它成長的過程中，利潤區也會隨着時間與產業的成長而移動。公司若要生存，則必需適時調整公司的營利模式。如果無法抓住並掌握調整的時機和機遇，則新利潤區就變成其它企業公司成長的機會。
價值鏈管理是以顧客需求爲導向，以實現價值增值和增強企業競爭力爲目標，運用現代企業管理思想、方法和技術，達到對整個供應鏈上的資訊流、物流、資金流、價值流有效規劃和控制。價值鏈管理透過對企業所在的產業和企業內部整個價值鏈的戰略性分析，尋找出企業在市場競爭中實現價值增值優勢環節，集中配置資源，打造企業核心競爭力，形成競爭優勢。
可以看出，成本管理的重點在於對企業內部的成本控制，而價值鏈管理的長處在於對產出的重視和資源的有效配置。因此完全可以將兩者有機結合起來，互動有機地應用價值鏈管理和成本管理的優勢，透過對企業所在產業鏈和企業內部整個價值鏈的分析，尋找出企業的優勢和增值環節，透過對企業資源的戰略性整合和集中配置實現價值增值，營造競爭優勢，同時對微觀作業活動進行成本價值分析，消除資源浪費，節省投入，實現投入／產出兩個方面的價值增值。
價值的創造—企業資源的調度人
資源的分配機制是創造競爭力的來源。資源都是有限的，你將資源怎樣運用，直接影響到企業的競爭力。在營利模式的設計上，“有限的資源”是一個邊界條件，誰能把有限的資源放在最有效的地方，誰就能勝出。
一般而言，對於已經處於領導地位的企業，其策略應該考慮把資源投入定位於始終比處於行業第二的競爭者領先20%.如果領先幅度太大，便是資源的浪費。在任何情況下爭取比競爭者快一點的速度要比在任何情況下爭取最快的速度智慧得多，其原因便在於，資源是有限的。無限量的投入是浪費，對於取勝是完全不必要的。
隨着市場競爭的範圍迅速擴展到全球，各個行業領域都碰到一個瓶頸，那就是產品的毛利率下降很快。每次一個新產品出籠過不久就碰到降價壓力，由於競爭者多，降價變得很快，新產品推出不久，馬上就會碰到品質相當的價格競爭者。
於是，“告別暴利時代”、“微利時代的競爭策略”便成爲當前管理界的熱門話題。如果單純從毛利角度來看，微薄的單位利潤自然很難維持經營目標的需要。然而，分析本源，微利其實是必然的，而且不值得大驚小怪的。企業該做的反而是如何爭取最大投資報酬而不是在乎毛利率了。
獲利能力比產品的毛利率更爲重要。以企業產生價值的角度來衡量企業的獲利能力，在研發產品的工作完成之後，微利是必然的。一個企業爲市場或者客戶提供了兩種價值，第一，是研發出新的產品和服務方式；第二，是企業製造和分銷的功能，把產品或者服務有效率地傳達到客戶那裏，並方便地使得客戶實現其效用。
由於企業提供這兩種價值，才能獲得利潤。
第一種價值是短暫的。因爲研發出來的新產品和新的服務，固然有很高的價值，但是等到其競爭者研發出類似產品和服務時，研發所產生的價值就消失了。剩下的就是營銷與交貨的價值了。營銷與交貨的單位毛利很低，它的核心能力是銷售、後勤、行政管理、資源分配以及長遠核心策略的制定，而不是研發。於是毛利率下降也就是必然的結果了。
微利時代，從提供價值的角度出發，財務方面是有很多作爲的：
一、由於是微利，銷售量大，賬款相應也很大。從資源使用的角度來看，週轉資金可資利用，因此若在企業營利模式的設計上面努力，則可以充分運用營業收入所產生的大量的週轉資金。這些資金不用支付利息，相當於給企業提供了一筆龐大的免息貸款，可以提高資產報酬率。
二、進入微利時代的同時也就意味着產業的成熟。產業由初生到成熟，許多無效率的管理制度和作業流程都能簡化。重複程序可以公式化，工人技能越來越成熟，可使用工具也越來越多，因此所有管理流程和商務操作流程都能標準化，毛利率低。但由於工具的進步，成本也跟着降低。管理的進步，使得透過大量生產依然能產生利潤。依靠程序的簡化創造利潤是微利時代的企業特性。
三、微利時代競爭在管理。當企業進入純熟的操作作業之後，內部管理變成企業競爭的核心力量，而管理模式難以抄襲、無法移植的，因而進入門檻會大大地提高。因此即使在微利時代，透過適當的營利模式設計也可以提高毛利率。
微利時代代表知識經濟的來臨。依靠知識改進流程、改善管理，讓無形資產轉化爲有形收入，提高獲利能力纔是微利時代的做法。
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