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今天讀吉姆·柯林斯的《再造卓越》，會有不一樣的收穫。
吉姆·柯林斯最著名的暢銷書，當然要數《基業長青》（Built to Last）。這本寫於1994年的超級暢銷書，影響了整整一兩代的創業者、企業家，和職業經理人。
但是，寫一本叫做《基業長青》的書，柯林斯是需要巨大的勇氣的。
爲什麼？
在《基業長青》這本書中，柯林斯選取了18家在當時（1994年）非常成功、並且成功了很久的企業，用令人炫目、甚至歎爲觀止的分析工具，推導他們成功的原因，最後總結出令人醍醐灌頂的觀點：
比如“做造鐘人，而不是報時者”，比如“儲存核心，刺激進步”，再比如“擇強汰弱的進化”等等。
這些觀點，到今天都讓我受益匪淺。
但是，但是，曾在麥肯錫工作過的柯林斯一定知道，給成功歸因，很容易犯“倖存者偏見”（Survivorship bias）的錯誤。
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二戰期間，盟軍派飛機去轟炸德軍基地，結果大部分飛機被擊落了，只有少數幾架飛回來，機翼上全是彈孔。司令決定，用鋼甲加強機翼。
這時，一位擔任盟軍顧問的統計學家說，司令，你看到機翼中彈，還能飛回來，也許正是因爲它很堅固；機頭機尾沒有中彈，也許正是因爲一旦中彈，飛都飛不回來。
司令大驚，派英國軍隊去戰地檢查飛機殘骸。果然，被擊落的飛機，都是機頭機尾中彈。
飛回來的飛機，可能並不知道自己是怎麼飛回來的，只有被擊落的飛機才知道。但是，被擊落的飛機，卻已經永遠無法開口。
那些在倖存者身上，看不見的彈痕，最致命。
這，就是倖存者偏見。
企業也是一樣。活下來的企業，都是倖存者。
倖存者，可能並不知道自己是怎麼活下來的，也許只有死去的，才知道。
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果然，十幾年之後，被柯林斯作爲研究對象的18家曾經非常成功企業，有12家的表現開始落後於平均水平。其中幾家，甚至開始掙扎於生死之間。
被《基業長青》作爲研究對象的18家企業，並沒有“基業長青”。
這時，柯林斯做出了一個更加勇敢的行爲，那就是寫下了這本《再造卓越》。
我在2018年給《再造卓越》寫序，但其實這本書寫於2008年。
2008年，《基業長青》這本書的倖存者偏見，已經逐漸顯現，企業界對柯林斯也從狂熱崇拜，走向滿是質疑。
這時，柯林斯很錯愕，但並沒有辯解。他直面挑戰，用非常理性的姿態，重新分析這些曾經輝煌的企業，到底是怎麼失敗的。
在這裏，我要爲柯林斯鼓掌。他像戰地記者一樣，跑到了危險的德軍基地，開始研究那些飛機的殘骸。
我堅持認爲《基業長青》這本書的價值依然巨大，但是《再造卓越》給了我更大的啓發。
我建議你能用一個週末，同時讀完這兩本書，從柯林斯的視角，週六在盟軍基地看看飛回來的飛機，週日再到德軍陣地看看被擊落的飛機，向成功學習經驗，向失敗學習教訓。
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讀完《再造卓越》後，我有幾點感受，想與你分享。也許能成爲你讀這本書的線索。
第一， 增長，是補藥，也是毒藥。
在柯林斯繪製的“企業衰落的五個階段“圖中，第二階段“盲目擴張”給我留下深刻的印象。
在企業衰落時，我們叫它“盲目擴張”，在企業發展好時，我們叫他“增長黑客”。
股東對企業的要求，不是利益，而是不斷增長的利益。這個企業內生的動力，是補藥，也是毒藥。在新業務無法滿足“增長”這個需要時，企業就會忽視新業務，在錯誤的道路上一路狂奔。
第二， 失敗是大概率事件，轉型成功是偶然。
從2013年開始，我就給很多大型企業做戰略顧問。他們中間，很多都犯了第三階段“漠視危機”的錯誤。
因爲曾經的成功，太多的企業家在面對外部環境鉅變時，認爲只要同心協力，就必然渡過難關。這種“迷之自信”的同義詞，就是“漠視危機”。
我常常告訴他們，在我們一起轉型之前，你必須認識到，失敗是大概率事件，轉型成功只是偶然。
如果曾經成功的企業，在時代變化時，大概率能轉型成功，那今天最成功的企業，應該是“管仲控股”、“商鞅集團”，哪有你什麼事？
只有如臨大敵，如履薄冰，纔有機會抓住百分之一的機會。
第三， 這個世界上沒有救世主。
柯林斯企業衰落模型中描述的第四階段“尋找救命稻草”，與實際情況也非常相符。
我接觸和幫助的不少企業中，他們和秦始皇一樣相信，這個世界上一定有一種神草仙丹，一種完美的管理方法論，一位無所不能的蓋世英雄，只要我找到了，我的企業就能長生不老，永續生存。
我說，你這不是想轉型，你這是想“反清復明”。每當時代變革時，我們只有應該回歸商業的本質，重新審視客戶和產品之間的關係，才能重生。
從1994年到2008年，這個世界的變化很大；從2008年到2018年，這個世界的變化更大。
今天重讀《再造卓越》（以及《基業長青》），依然有非凡的價值。
最後的話
我想借這本書，送給所有在中國巨大變革中轉型的企業一句話。
再成功的企業在商業世界裏，也只是一葉孤舟，升到浪尖是舟的原因，但更重要的是浪的原因；不要總想“勝天半子”，而要研究如何不衰落。
祝你們，再造卓越。
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