企業核心能力的判斷標準

1、價值性：核心競爭力富有戰略價值，它能爲顧客帶來長期性的關鍵性利益，爲企業創造長期性的競爭主動權，爲企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。

2、獨特性：又稱獨具性，即企業核心競爭力爲企業獨自所擁有。同行業中幾乎不存在兩個企業都擁有準確意義上相同或相似的核心競爭力。

3、延展性：它有力支援企業向更有生命力的新事業拓展。這種能力是一種應變能力，是一種適應市場不斷變化的能力。

4、難以模仿和不可替代性:由於企業核心競爭力是企業內部資源、技能、知識的整合能力，常常難以讓競爭對手模仿和替代，否則，其獨特性自然也就不具備了，競爭優勢也相應喪失。例如：索尼公司的產品創新特別是小型化的能力；松下公司的質量與價值的協調能力；海爾公司的廣告銷售和售後服務能力；科隆公司的無缺陷製造和銷售產品的能力等。

5、長期性:核心競爭力的培育建設取決於企業長期積累的經驗、教訓、知識、理念，需要一個漫長的過程，絕不可能一蹴而就。

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企業核心能力的評價標準

作爲公司的創始人，或高層領導，在市場競爭中，首先要懂得如何識別自己企業的核心能力。

要識別企業的核心能力，必須先確立企業核心能力的判斷標準。而企業要產生持久性競爭優勢，應符合四項標準，即有價值的能力，獨特的能力，難以模仿的能力和不可替代的能力。

1 有價值的能力

是指具備爲顧客創造顧客所重視的價值能力。

2 獨特的能力

是指那些現有的和潛在競爭對手極少能擁有的能力。

3 難以模仿的能力

指其他企業不能輕易模仿的能力。

4 不可替代的能力

是指那些不具備戰略對等資源的能力。一種能力越難被超越，它所產生的戰略價值就越高。

簡述企業核心能力的判別標準

企業的核心能力的判別主要有四個標準：

有價值的能力

獨特的能力

難於模仿的能力

不可替代的能力

企業核心能力的概念以及辨識評價標準是什麼

企業的核心競爭力的概念及企業的核心能力的判別主要標準。

1.企業核心競爭力定義。目前存在多種關於核心競爭力定義的表述，（Gary Hamel）基於整合觀的表述，梅約基於技術創新觀的表述等。一般認爲，企業核心競爭力是指企業在長期的知識和技能積累基礎上形成的與企業組織結構和外部環境相適應的一種競爭合力，是企業在其生產經營的價值鏈活動中形成的一種適應於市場變化且不易被對手模仿的獨特能力。

2.企業核心競爭力的特徵。一般認爲，核心競爭力的特性包括價值性、獨特性、延展性、動態性和系統整合性五方面。

3.企業核心競爭力的構成要素。由於企業所處的行業性質和特點不同，各自的戰略目標也不一樣，因此核心競爭力構成要素也不盡相同。對一般企業而言，核心競爭力要素主要包括技術能力、管理能力和整合能力三個方面。

（1）技術能力。是指企業開發與設計新產品和新流程的能力，以及以獨特方式整合內部知識的能力，即持久保持和獲得核心技術的能力。

（2）管理能力。主要體現在向顧客提供產品或服務的各個環節中的能力，如經營決策能力，市場調研能力，市場營銷能力，生產管理能力，資源保障能力等，這些能力的一個或幾個領先於競爭對手的能力都有可能構成企業的核心競爭能力。

（3）整合能力。是把互相關聯的、側重於技術和市場的能力、資訊整合起來的能力，以便在組織內部和外部創造和組合知識，並快速有效地體現在產品中，主要包括資訊能力、決策能力、執行能力和控制能力等。

企業的核心能力的判別主要有四個標準：

1.有價值的能力；

2.獨特的能力；

3.難於模仿的能力；

4.不可替代的能力。

核心競爭力的辨識標準

企業核心競爭力的識別標準有四個：

1.價值性。這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。　　2.稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數的企業擁有它。　　3.不可替代性。競爭對手無法透過其他能力來替代它，它在爲顧客創造價值的過程中具有不可替代的作用。　　4.難以模仿性。核心競爭力還必須是企業所特有的，並且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或複製。這種難以模仿的能力能爲企業帶來超過平均水平的利潤。

核心競爭力的四個標準

1、資源和能力分析。

建立企業核心競爭力分析指標體系，衡量內外部資源、支撐能力和技術能力指標的表現。

2、競爭力分析。

對比本企業與同行業其他企業的績效，找出與其他企業相比的優勢資源和能力，明確本企業的競爭力組合。

3、核心競爭力分析。

競爭力的組合因素是否符合核心競爭力的特徵，即是否與企業的目標和長遠規劃相一致，是否符合企業的發展和競爭戰略？是否有價值，降低成本，在最終產品上爲客戶利益做出突出貢獻，能提高企業管理效率？是有助於企業差異化經營、獨一無二嗎？模仿學習其他企業難嗎？是不是很難被競爭對手替代，不可替代？能否衍生出一系列滿足市場需求的產品和服務，提供進入市場的潛力，有利於擴大業務範圍？

核心競爭力

識別企業核心競爭力有四個標準：

1、價值性

首先，這種能力可以很好地實現客戶重視的價值，例如，它可以顯著降低成本，提高服務效率，增加客戶效用，提高產品質量，從而給企業帶來競爭優勢。

2、稀缺性

這種能力肯定是稀缺的，只有少數企業有。

3、不可替代性

競爭對手無法用其他能力替代，在爲客戶創造價值方面發揮着不可替代的作用。

4、難以模仿性、核心競爭力還必須是企業獨有的，競爭對手難以模仿的，也就是說難以轉移或複製，不像市場上可以買到的材料和機械設備。這種難以模仿的能力能給企業帶來超過平均水平的利潤。

上述內容是關於核心競爭力分析及其識別的四個標準相關知識，此外，感興趣的話還可以瞭解一下零售業包括哪些行業，更多財經知識請持續關注贏家財富網。

企業核心競爭力的判斷標準是什麼?

轉載以下資料供參考

企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視爲多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解爲十個內容。我們姑且稱之爲十大競爭力。 　　（1）決策競爭力。 　　這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關係。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。 　　（2）組織競爭力。 　　企業市場競爭，最終得透過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標準時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它爲基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關係，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？ 　　（3）員工競爭力。 　　企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。 　　（4）流程競爭力。 　　流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約着企業組織執行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的執行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織執行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。 　　（5）文化競爭力。 　　文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起着協調企業組織的執行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成爲蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行爲準則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。 　　（6）品牌競爭力。 　　品牌需要以質量爲基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公衆心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支援力的一個重要內容。 　　（7）渠道競爭力。 　　企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關係，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支援力的一個內容。 　　（8）價格競爭力。 　　便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支援力的一個內容。 　　（9）夥伴競爭力。 　　人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成爲過去，要爲客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作伙伴的支援，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支援力和和執行力的提升。 　　（10）創新競爭力。 　　一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支援力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。 　　這十大競爭力，作爲一個整體，就體現爲企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。

怎樣檢驗企業的核心能力

核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力，一項能力能否成爲企業的核心能力必須透過五項檢驗。

1.不是單一技術或技能，而是一簇相關的技術和技能的整合

2.不是物理性資產

3.用戶價值。核心能力必須能夠使企業創造顧客可以識別的和看重的且在顧客價值創造中處於關鍵地位的價值。

4.獨特性

5.延展性。核心能力是企業向新市場延展的基礎，企業可以透過核心能力的延展而創造出豐富多彩的產品。

核心能力理論的核心能力的識別準則

如何來判斷什麼是公司的核心能力，有如下四個準則：

1、用戶價值：核心能力必須特別有助於實現用戶看重的價值。那些能夠使公司爲用戶提供根本性利益的技能，才能稱得上是核心能力。區分核心能力和非核心能力的標準之一就是它帶給用戶的價值是核心的還是非核心的。正是基於這種區別，我們可以把本田公司在發動機方面的技能稱爲核心能力，而把其處理同經銷商關係的能力看作是次要能力。核心能力必須對用戶所看重的價值起重要作用，但這並非意味着用戶能夠看到或很容易就理解到這種核心能力。用戶所看到的是享有的好處，如顯著的可靠性（汽車、攝像與錄象機），形象的清晰度（攝像與錄象機），使用的方便性（計算機）等等，而不是提供這些好處的技術細節。

2、延展性：核心能力是透過未來市場的大門。有的能力在某一業務部門看來可能是算得上核心能力，經得起用戶價值和特殊競爭力的考驗，但是，如果無法想象能從該項能力衍生出一系列新產品或服務，那麼從公司的角度來看，該能力就夠不上核心能力。例如，本田公司的發動機上的獨特能力，使它能進入各種不同的產品——市場。

3、獨特性：可合格地定爲“核心”的能力，必須具有競爭上的“獨一無二”性，同競爭對手的產品/服務相比，具有“獨特的”風格/效用，而不是在產業範圍內普遍存在的。它必須是公司層次的、持續優異於其他競爭對手的。例如，本田汽車公司的汽車發動機，明顯地優異於其他汽車公司的同類產品，其獨特性的形成是經過幾十年的積累和努力，不是在短短的1-2年或幾年中所能形成的。在某些情況下，企業人員發現某種能力極其重要，在行業中尚未引起重視和發展，則可以把它定爲“潛在”的核心能力，予以規劃和開發。

4、難以模仿和替代性：企業的核心能力是積累起來的，是許多不同單位和個人相互作用產生的，具有特殊性和不可交易性，因而競爭對手很難模仿。

核心競爭力的四個判斷標準是什麼？

1有價值的能力：有價值的能力是指那些能爲企業在外部環境中利用機會、降低威脅而創造價值的能力。

2稀有能力：稀有能力是指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力。

3難於模仿的能力：難於模仿的能力是其他企業不能輕易建立起來的能力。

4不可替代的能力：不可替代的能力是指那些不具有戰略對等資源的能力。

企業核心能力特徵?企業能力的含義?

企業核心能力的內涵

（1）企業能力的本質

從系統論的角度看,企業本質上是一個資源轉換體.環境爲企業提供資源、機會和,企業將這些輸入進行轉換,爲環境提供產品和服務.然後經過反饋,即由環境來評價企業的產出並據此決定將來給予企業的輸入.企業只有實現這一轉換過程的良性循環,它才能夠求得生存和發展.

企業的資源轉換功能是以企業的能力爲基礎的.能力是企業資產、人員、規程與方法的有機結合,它與知識相關,看不見、摸不着,卻又可以被人感知.企業能力是深層次的競爭優勢.企業能力包括存量與增量兩個層次,前者是指企業重複過去活動的能力,後者是指企業建立新能力的能力,主要是指企業的學習能力.企業能力可以“使企業使用與競爭對手相同的要素投入更有效地進行生產,或者生產出更高質量的產品”.

（2）企業核心能力內涵

關於企業核心能力的內涵,國內外的學者從不同的角度進行了闡述.

1990年,普拉哈拉德和甘瑞·哈默在《哈佛商業評論》上發表了,文章比較了gte公司和日本nec公司的十年發展歷程,從技術優勢和技術創新的觀點出發,提出一個公司即使沒有一個整體競爭優勢,也可以透過少數幾個關鍵技術或在少數幾個知識領域成爲最好而獲得成功.文章認爲“核心能力”是“組織的積累性學識,特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”,即：

1）企業核心能力的載體是企業整體,而不是企業的某個業務部門、某個行業領域；

2）核心能力是從企業過去的成長曆程中積累而產生的而不是透過市場交易可以獲得的；

3）企業核心能力關鍵在於協調和有機結合,而不是某種可分散的技術和技能；

4）企業核心能力存在形態基本上是結構性的、隱性的,而非要素性的、顯性的.

5）核心能力不是資產,它不會出現在資產負債表上；

6）核心能力不是侷限於個別產品,而是開啟多種產品潛在市場大門的能力；

7）核心能力不是企業可以用來生產中間產品或最終產品的另一種資源；

8）核心能力不是企業創造價值的充分條件；不是必要的能力,也不是已經普及的能力；

9）核心能力不是固定不變的,企業在某階段的核心能力到後階段可能成爲一般能力；

10）核心能力不是易爲某個人或某小組所完全掌握的.

詹姆斯·馬丁從戰略技能、戰略素質的層次來描述企業核心能力.他認爲“核心能力是一種對用於許多產品並使之成爲可能的技術和技能的掌握,一旦一個企業掌握了一系列的核心能力,它就能比競爭對手更容易地引進使用核心能力的不同新產品,核心能力使企業比其他競爭對手做得更好,它能被用於多種產品而競爭對手不能模仿它”.美國麥肯錫諮詢公司認爲“核心能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合,它具有使一項或多項業務達到世界一流水平的能力”.巴頓認爲,企業核心能力是使企業獨具特殊併爲企業帶來競爭優勢的知識體系.劉世錦認爲,核心能力是“企業獲得長期穩定的競爭優勢基礎,是將技能、資產和運作機制有機融合的企業自組織能力,是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果”.王秉安認爲,企業核心能力是“企業獨具的長期形成的並融於企業內質中支撐企業競爭優勢的,使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的核心性能力”.

以上關於核心能力內涵的各種闡述,在本質上是一致的,即強調知識的重要性,認爲企業知識的積累是企業獲得超額利潤、保證競爭優勢的基礎.核心能力並非是某種單項資源,而是一種制度化的相互依存、相互聯繫的知識體系,是企業利用其特定的戰略資源和整合一般資源,向顧客提供比競爭對手更具價值的產品和服務的能力組合.

一個企業的核心能力一般分成兩類：執行能力和制度能力.執行能力專指“技術”能力,這種能力與公司在市場上的經營情況有關.制度能力主要確定企業從事的核心活動的範圍.作爲企業競爭優勢的主要來源,它們與可容易界定的執行能力同等重要,涉及企業的有效性和成本效率等方面.一般有效性制度能力包括：①價值保障；②價值提升；③創新.價值保障是一種有效過程,它要求在不斷降低成本的同時,保證價值和顧客可接受的價值不受影響.價值保障提出的口號是：第一次就把事情做對比返工修復缺陷更爲節省.因此,對於目標是使其價值保障能力最大化的企業來說,零缺陷是極爲重要的.這種態度不僅適用於企業的產品,也適用於企業哲學,以及所有具體的工作和管理方法.價值或質量保障是 企業管理 方式創的前沿陣地,其原因部分在於它有助於企業改善有效性（產品更一致、更可靠）或成本效率（廢品更少、返工率更低意味着單位成本更低）.價值提升是一個過程,是對現有產品或者服務進行不斷地分析,以提高其檔次和水平.我們需要有規模地監督價值的每個組成,控制可能發生的變化,不斷地改進價值核心能力的活動和過程,使產品更加接近顧客可接受的價值水平,達到價值提升的目的.

對於一些企業來說,創新是一種核心能力,而有些企業則不具備這種能力,用於衡量企業創新能力的指標之一,是過去五年的產品銷售總創新的部分.有的企業主要是依靠對現有產品經常性地改進（如ibm公司）有的企業（如索尼公司）能夠不斷地開發出全新的產品.我們稱後者爲創新企業.這裏,要注意的問題是：大規模的創新活動與高風險之間存着非常密切的關係,因爲在一般情況下,新產品的失敗率是很高的.

我們將企業核心能力界定爲：企業獨具有長期形成並融於企業內質中支撐企業競爭優勢的、使企業能在競爭中獲得可持續生存與發展的隱含性知識.這個定義涵蓋了以下內容：

1）企業核心能力是一種競爭性的能力,具備有相對於企業競爭對手的競爭強勢；

2）是一種處在覈心地位的能力,是企業其它能力的統領；

3）它是企業所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的；

4）它是長期起作用的能力,一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化；

5）它是企業長期積澱而形成的能力,深深紮根於企業之中.

企業核心能力的評價標準

作爲公司的創始人，或高層領導，在市場競爭中，首先要懂得如何識別自己企業的核心能力。

要識別企業的核心能力，必須先確立企業核心能力的判斷標準。而企業要產生持久性競爭優勢，應符合四項標準，即有價值的能力，獨特的能力，難以模仿的能力和不可替代的能力。

1 有價值的能力

是指具備爲顧客創造顧客所重視的價值能力。

2 獨特的能力

是指那些現有的和潛在競爭對手極少能擁有的能力。

3 難以模仿的能力

指其他企業不能輕易模仿的能力。

4 不可替代的能力

是指那些不具備戰略對等資源的能力。一種能力越難被超越，它所產生的戰略價值就越高。

簡述企業核心能力的判別標準

企業的核心能力的判別主要有四個標準：

有價值的能力

獨特的能力

難於模仿的能力

不可替代的能力

企業核心能力的概念以及辨識評價標準是什麼

企業的核心競爭力的概念及企業的核心能力的判別主要標準。

1.企業核心競爭力定義。目前存在多種關於核心競爭力定義的表述，（Gary Hamel）基於整合觀的表述，梅約基於技術創新觀的表述等。一般認爲，企業核心競爭力是指企業在長期的知識和技能積累基礎上形成的與企業組織結構和外部環境相適應的一種競爭合力，是企業在其生產經營的價值鏈活動中形成的一種適應於市場變化且不易被對手模仿的獨特能力。

2.企業核心競爭力的特徵。一般認爲，核心競爭力的特性包括價值性、獨特性、延展性、動態性和系統整合性五方面。

3.企業核心競爭力的構成要素。由於企業所處的行業性質和特點不同，各自的戰略目標也不一樣，因此核心競爭力構成要素也不盡相同。對一般企業而言，核心競爭力要素主要包括技術能力、管理能力和整合能力三個方面。

（1）技術能力。是指企業開發與設計新產品和新流程的能力，以及以獨特方式整合內部知識的能力，即持久保持和獲得核心技術的能力。

（2）管理能力。主要體現在向顧客提供產品或服務的各個環節中的能力，如經營決策能力，市場調研能力，市場營銷能力，生產管理能力，資源保障能力等，這些能力的一個或幾個領先於競爭對手的能力都有可能構成企業的核心競爭能力。

（3）整合能力。是把互相關聯的、側重於技術和市場的能力、資訊整合起來的能力，以便在組織內部和外部創造和組合知識，並快速有效地體現在產品中，主要包括資訊能力、決策能力、執行能力和控制能力等。

企業的核心能力的判別主要有四個標準：

1.有價值的能力；

2.獨特的能力；

3.難於模仿的能力；

4.不可替代的能力。

核心競爭力的辨識標準

企業核心競爭力的識別標準有四個：

1.價值性。這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。　　2.稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數的企業擁有它。　　3.不可替代性。競爭對手無法透過其他能力來替代它，它在爲顧客創造價值的過程中具有不可替代的作用。　　4.難以模仿性。核心競爭力還必須是企業所特有的，並且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或複製。這種難以模仿的能力能爲企業帶來超過平均水平的利潤。

核心競爭力的四個標準

1、資源和能力分析。

建立企業核心競爭力分析指標體系，衡量內外部資源、支撐能力和技術能力指標的表現。

2、競爭力分析。

對比本企業與同行業其他企業的績效，找出與其他企業相比的優勢資源和能力，明確本企業的競爭力組合。

3、核心競爭力分析。

競爭力的組合因素是否符合核心競爭力的特徵，即是否與企業的目標和長遠規劃相一致，是否符合企業的發展和競爭戰略？是否有價值，降低成本，在最終產品上爲客戶利益做出突出貢獻，能提高企業管理效率？是有助於企業差異化經營、獨一無二嗎？模仿學習其他企業難嗎？是不是很難被競爭對手替代，不可替代？能否衍生出一系列滿足市場需求的產品和服務，提供進入市場的潛力，有利於擴大業務範圍？

核心競爭力

識別企業核心競爭力有四個標準：

1、價值性

首先，這種能力可以很好地實現客戶重視的價值，例如，它可以顯著降低成本，提高服務效率，增加客戶效用，提高產品質量，從而給企業帶來競爭優勢。

2、稀缺性

這種能力肯定是稀缺的，只有少數企業有。

3、不可替代性

競爭對手無法用其他能力替代，在爲客戶創造價值方面發揮着不可替代的作用。

4、難以模仿性、核心競爭力還必須是企業獨有的，競爭對手難以模仿的，也就是說難以轉移或複製，不像市場上可以買到的材料和機械設備。這種難以模仿的能力能給企業帶來超過平均水平的利潤。

上述內容是關於核心競爭力分析及其識別的四個標準相關知識，此外，感興趣的話還可以瞭解一下零售業包括哪些行業，更多財經知識請持續關注贏家財富網。

企業核心競爭力的判斷標準是什麼?

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企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視爲多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解爲十個內容。我們姑且稱之爲十大競爭力。 　　（1）決策競爭力。 　　這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關係。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。 　　（2）組織競爭力。 　　企業市場競爭，最終得透過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標準時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它爲基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關係，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？ 　　（3）員工競爭力。 　　企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。 　　（4）流程競爭力。 　　流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約着企業組織執行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的執行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織執行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。 　　（5）文化競爭力。 　　文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起着協調企業組織的執行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成爲蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行爲準則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。 　　（6）品牌競爭力。 　　品牌需要以質量爲基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公衆心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支援力的一個重要內容。 　　（7）渠道競爭力。 　　企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關係，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支援力的一個內容。 　　（8）價格競爭力。 　　便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支援力的一個內容。 　　（9）夥伴競爭力。 　　人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成爲過去，要爲客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作伙伴的支援，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支援力和和執行力的提升。 　　（10）創新競爭力。 　　一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支援力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。 　　這十大競爭力，作爲一個整體，就體現爲企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。

怎樣檢驗企業的核心能力

核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力，一項能力能否成爲企業的核心能力必須透過五項檢驗。

1.不是單一技術或技能，而是一簇相關的技術和技能的整合

2.不是物理性資產

3.用戶價值。核心能力必須能夠使企業創造顧客可以識別的和看重的且在顧客價值創造中處於關鍵地位的價值。

4.獨特性

5.延展性。核心能力是企業向新市場延展的基礎，企業可以透過核心能力的延展而創造出豐富多彩的產品。

核心能力理論的核心能力的識別準則

如何來判斷什麼是公司的核心能力，有如下四個準則：

1、用戶價值：核心能力必須特別有助於實現用戶看重的價值。那些能夠使公司爲用戶提供根本性利益的技能，才能稱得上是核心能力。區分核心能力和非核心能力的標準之一就是它帶給用戶的價值是核心的還是非核心的。正是基於這種區別，我們可以把本田公司在發動機方面的技能稱爲核心能力，而把其處理同經銷商關係的能力看作是次要能力。核心能力必須對用戶所看重的價值起重要作用，但這並非意味着用戶能夠看到或很容易就理解到這種核心能力。用戶所看到的是享有的好處，如顯著的可靠性（汽車、攝像與錄象機），形象的清晰度（攝像與錄象機），使用的方便性（計算機）等等，而不是提供這些好處的技術細節。

2、延展性：核心能力是透過未來市場的大門。有的能力在某一業務部門看來可能是算得上核心能力，經得起用戶價值和特殊競爭力的考驗，但是，如果無法想象能從該項能力衍生出一系列新產品或服務，那麼從公司的角度來看，該能力就夠不上核心能力。例如，本田公司的發動機上的獨特能力，使它能進入各種不同的產品——市場。

3、獨特性：可合格地定爲“核心”的能力，必須具有競爭上的“獨一無二”性，同競爭對手的產品/服務相比，具有“獨特的”風格/效用，而不是在產業範圍內普遍存在的。它必須是公司層次的、持續優異於其他競爭對手的。例如，本田汽車公司的汽車發動機，明顯地優異於其他汽車公司的同類產品，其獨特性的形成是經過幾十年的積累和努力，不是在短短的1-2年或幾年中所能形成的。在某些情況下，企業人員發現某種能力極其重要，在行業中尚未引起重視和發展，則可以把它定爲“潛在”的核心能力，予以規劃和開發。

4、難以模仿和替代性：企業的核心能力是積累起來的，是許多不同單位和個人相互作用產生的，具有特殊性和不可交易性，因而競爭對手很難模仿。

核心競爭力的四個判斷標準是什麼？

1有價值的能力：有價值的能力是指那些能爲企業在外部環境中利用機會、降低威脅而創造價值的能力。

2稀有能力：稀有能力是指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力。

3難於模仿的能力：難於模仿的能力是其他企業不能輕易建立起來的能力。

4不可替代的能力：不可替代的能力是指那些不具有戰略對等資源的能力。

企業核心能力特徵?企業能力的含義?

企業核心能力的內涵

（1）企業能力的本質

從系統論的角度看,企業本質上是一個資源轉換體.環境爲企業提供資源、機會和,企業將這些輸入進行轉換,爲環境提供產品和服務.然後經過反饋,即由環境來評價企業的產出並據此決定將來給予企業的輸入.企業只有實現這一轉換過程的良性循環,它才能夠求得生存和發展.

企業的資源轉換功能是以企業的能力爲基礎的.能力是企業資產、人員、規程與方法的有機結合,它與知識相關,看不見、摸不着,卻又可以被人感知.企業能力是深層次的競爭優勢.企業能力包括存量與增量兩個層次,前者是指企業重複過去活動的能力,後者是指企業建立新能力的能力,主要是指企業的學習能力.企業能力可以“使企業使用與競爭對手相同的要素投入更有效地進行生產,或者生產出更高質量的產品”.

（2）企業核心能力內涵

關於企業核心能力的內涵,國內外的學者從不同的角度進行了闡述.

1990年,普拉哈拉德和甘瑞·哈默在《哈佛商業評論》上發表了,文章比較了gte公司和日本nec公司的十年發展歷程,從技術優勢和技術創新的觀點出發,提出一個公司即使沒有一個整體競爭優勢,也可以透過少數幾個關鍵技術或在少數幾個知識領域成爲最好而獲得成功.文章認爲“核心能力”是“組織的積累性學識,特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”,即：

1）企業核心能力的載體是企業整體,而不是企業的某個業務部門、某個行業領域；

2）核心能力是從企業過去的成長曆程中積累而產生的而不是透過市場交易可以獲得的；

3）企業核心能力關鍵在於協調和有機結合,而不是某種可分散的技術和技能；

4）企業核心能力存在形態基本上是結構性的、隱性的,而非要素性的、顯性的.

5）核心能力不是資產,它不會出現在資產負債表上；

6）核心能力不是侷限於個別產品,而是開啟多種產品潛在市場大門的能力；

7）核心能力不是企業可以用來生產中間產品或最終產品的另一種資源；

8）核心能力不是企業創造價值的充分條件；不是必要的能力,也不是已經普及的能力；

9）核心能力不是固定不變的,企業在某階段的核心能力到後階段可能成爲一般能力；

10）核心能力不是易爲某個人或某小組所完全掌握的.

詹姆斯·馬丁從戰略技能、戰略素質的層次來描述企業核心能力.他認爲“核心能力是一種對用於許多產品並使之成爲可能的技術和技能的掌握,一旦一個企業掌握了一系列的核心能力,它就能比競爭對手更容易地引進使用核心能力的不同新產品,核心能力使企業比其他競爭對手做得更好,它能被用於多種產品而競爭對手不能模仿它”.美國麥肯錫諮詢公司認爲“核心能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合,它具有使一項或多項業務達到世界一流水平的能力”.巴頓認爲,企業核心能力是使企業獨具特殊併爲企業帶來競爭優勢的知識體系.劉世錦認爲,核心能力是“企業獲得長期穩定的競爭優勢基礎,是將技能、資產和運作機制有機融合的企業自組織能力,是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果”.王秉安認爲,企業核心能力是“企業獨具的長期形成的並融於企業內質中支撐企業競爭優勢的,使企業能在競爭中取得可持續生存與發展的核心性能力”.

以上關於核心能力內涵的各種闡述,在本質上是一致的,即強調知識的重要性,認爲企業知識的積累是企業獲得超額利潤、保證競爭優勢的基礎.核心能力並非是某種單項資源,而是一種制度化的相互依存、相互聯繫的知識體系,是企業利用其特定的戰略資源和整合一般資源,向顧客提供比競爭對手更具價值的產品和服務的能力組合.

一個企業的核心能力一般分成兩類：執行能力和制度能力.執行能力專指“技術”能力,這種能力與公司在市場上的經營情況有關.制度能力主要確定企業從事的核心活動的範圍.作爲企業競爭優勢的主要來源,它們與可容易界定的執行能力同等重要,涉及企業的有效性和成本效率等方面.一般有效性制度能力包括：①價值保障；②價值提升；③創新.價值保障是一種有效過程,它要求在不斷降低成本的同時,保證價值和顧客可接受的價值不受影響.價值保障提出的口號是：第一次就把事情做對比返工修復缺陷更爲節省.因此,對於目標是使其價值保障能力最大化的企業來說,零缺陷是極爲重要的.這種態度不僅適用於企業的產品,也適用於企業哲學,以及所有具體的工作和管理方法.價值或質量保障是 企業管理 方式創的前沿陣地,其原因部分在於它有助於企業改善有效性（產品更一致、更可靠）或成本效率（廢品更少、返工率更低意味着單位成本更低）.價值提升是一個過程,是對現有產品或者服務進行不斷地分析,以提高其檔次和水平.我們需要有規模地監督價值的每個組成,控制可能發生的變化,不斷地改進價值核心能力的活動和過程,使產品更加接近顧客可接受的價值水平,達到價值提升的目的.

對於一些企業來說,創新是一種核心能力,而有些企業則不具備這種能力,用於衡量企業創新能力的指標之一,是過去五年的產品銷售總創新的部分.有的企業主要是依靠對現有產品經常性地改進（如ibm公司）有的企業（如索尼公司）能夠不斷地開發出全新的產品.我們稱後者爲創新企業.這裏,要注意的問題是：大規模的創新活動與高風險之間存着非常密切的關係,因爲在一般情況下,新產品的失敗率是很高的.

我們將企業核心能力界定爲：企業獨具有長期形成並融於企業內質中支撐企業競爭優勢的、使企業能在競爭中獲得可持續生存與發展的隱含性知識.這個定義涵蓋了以下內容：

1）企業核心能力是一種競爭性的能力,具備有相對於企業競爭對手的競爭強勢；

2）是一種處在覈心地位的能力,是企業其它能力的統領；

3）它是企業所獨具的能力,是競爭對手幾乎無法模仿的；

4）它是長期起作用的能力,一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化；

5）它是企業長期積澱而形成的能力,深深紮根於企業之中.