金吉鳥是中國餐飲連鎖企業，主營快餐、飲品、甜品等。金吉鳥是2001年由王建國創立的，總部位於北京市朝陽區。截至2021年5月，金吉鳥已在全國擁有超過800家門店。公司核心價值觀是“以健康、時尚、優質、誠信的服務態度和口味衛生爲理念，爲廣大消費者提供快餐滿意服務”。
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40年了，爲什麼國內健身房還是很難賺錢？
7月以來，頭部健身房品牌“金吉鳥健身”被曝出旗下多家門店接連關閉。
金吉鳥創建於2005年、巔峯時期曾在40多個城市擁有400多家店鋪、1萬員工、吸納超200萬會員。
稍早一些，金吉鳥曾因“超額預付費”等原因被南京市市場監管局約談，更早一些，2020年初該品牌曾被曝出拖欠員工工資。
中國第一批健身房要回溯至20世紀80年代，伴隨着健美操與跳操房出現。2000年後，健身房短暫爆發。
中商產業研究院數據顯示，2019年全國一線及新一線城市共有健身房近2.8萬家，會員數量達到879萬人，市場規模達到337億元。
市場規模算不上大，但民衆不斷上升的健身意識，賦予了這條賽道極大的想象力。但另一方面，關店、倒閉、賣身的消息在過去幾年不絕於耳。
這令人深思：線下健身房到底怎麼了？這還是不是一門好生意？
1928年，美國舊金山，一個14歲的男孩因身體原因無奈輟學。第二年，他被媽媽帶去聽了美國營養先驅Paul Bragg關於健身和營養的演講。此後他開始戒糖、改變糟糕的生活方式、改善飲食、規律鍛鍊。
八年後，男孩在加州的奧克蘭市開出了美國第一家健身房。他叫傑克·拉蘭內，後來他在美國被尊爲了“健身之父”。
這是健身房這門生意的開端。
20世紀80年代，健身房在中國出現。過去短短四十年的時間裏，國內健身房已經邁過以下三個週期：
跑得太快不全是好事。
三體運動提供的數據顯示，2019年，我國健身人口滲透率僅爲4.9%，作爲對比，在英國這一數據爲14.9%，美國更是高達20.3%。
低滲透率制約了國內健身產業的發展，也進一步導致了當前國內外健身產業在商業模式上的本質差異。
招商證券資料顯示， 在美國，健身產業盈利構成大部分依賴食品、補劑、減肥消費、服裝器材等，場地+教練比重較小，國內則恰恰相反，盈利主要還是由場地及教練來驅動。
具體到健身房這門生意，當前國內健身房主要營收來源分爲三大部分：會員卡銷售、私教課程、水吧。其中，會員卡銷售細分爲年卡、季卡、月卡、次卡等不同產品，私教課程則包含了泳教課、瑜伽課、團操課等，水吧在營收中佔比較小。
“會員卡+私教課程”是主要的營收來源，會員卡年卡預售+私教課打包售賣，則是核心的營收手段。
這種經營模式下，一家健身房維持現金流的能力直接與銷售水平掛鉤。
在大部分人心目中，健身房一次性就能收取用戶一年甚至更長時間的費用，看起來是一門很賺錢的生意，實則不然。原因有以下兩點：
一是健身房屬重資產運營模式。房租、設備租賃及維護費用、水電費、人工管理費用等，近些年呈持續上漲趨勢；
二是健身房的日常運營，過於依賴預售會員卡、打包售賣私教課程這種模式產生的現金流。位於通州某健身房的會籍顧問喬磊告訴市值榜，他所在的健身房單月成本支出爲20萬元左右，平均單月營收（會員卡預售+私教課）也處於這一水平。
單月收支平衡的情況下，已經售出的會員時長以及私教課，卻要在未來一段時間裏才能消化完，這實際上構成了健身房的負債。
這意味着，一旦健身房不能維持新會員的增長數量、老會員的續費率、降低私教課程的消課週期，很可能走向懸崖邊緣。
“加州健身的倒下，是整個傳統健身房市場走下坡路的開端。”健身行業前從業人員林凡告訴市值榜。
2016年7月，成立於1996年的加州健身香港總部陷入財務危機，很快其北京分公司以“統一內容整頓”爲由暫停開放，最後以倒閉告終。
傳統健身房市場走下坡路早有預兆。中商產業研究院數據顯示，自2010年至2013年，我國健身俱樂部數量增長几乎停滯。
一組更爲殘酷的數據是，據中國產業資訊網統計， 2013年中國商業健身俱樂部中，80%基本在維持或虧損狀態。 而據媒體報道，2002年前後，健身房行業的毛利率高達40%。
十年，健身房這門生意從賺錢變得不賺錢，非但如此，2015年前後短暫回暖之後，傳統健身房再次走向下坡路，發生了什麼？
從2010年開始，順着時代發展的主軸，我們可以發現一些端倪：
1、2010年之前行業盲目擴張、競爭，成爲接下來幾年的主旋律；
2、2014年之後，租賃及人工成本開始上漲，“行業競爭+成本上升”成爲傳統健身房兩大經營難題；
3、2016年至今，樂刻、超級猩猩、keep等攜資本與新模式進入市場，同時租賃成本再度急劇上升。
行業競爭+成本壓力+新物種衝擊，成了壓在傳統健身房身上的三座大山。
這條負重不斷疊加的行業演進路徑，是行業的一道篩子。2016年以來，加州健身、青鳥健身、威爾士健身、浩沙健身、金吉鳥等行業知名品牌，都陷入不同程度的困窘，他們或尋求賣身而不得，或因現金流枯竭無奈倒下。
他們的困頓甚至倒下，不能只歸咎於經營不善。
傳統健身房已經走過的40年裏，倒閉與新生是常態，身處這個行業的人，他們經營的健身房定位或高或低，規模或大或小，他們中有的人透過直營或加盟的方式不斷擴充規模，有的偏安一隅不做他想。
但無論如何，健身房這門生意的核心商業模式不曾變，即主要透過年卡預售及私教課程打包售賣的方式獲得現金流，用以健身房日常運營。
行業早期，入場時機就是最大的競爭力，這種運營模式得以奏效。
隨着時間推移， 傳統健身房難免陷入“競爭加劇——同質化明顯——低價競爭——銷售至上——利潤壓縮——行業洗牌”的連鎖陷阱， 更不惶論，這本就是一門重資產運營的生意，還必須直面急劇攀升的房租及人力成本。
不賺錢甚至虧損，便成了常態。
林凡表示，如果從財務角度看整個行業的經營狀況，保守估計90%以上的健身房都處於虧損狀態。
持續獲得現金流的能力，成了衡量一家健身房經營優劣的重要標準，而健身房維持現金流的能力又直接與銷售水平掛鉤，導致銷售能力成了傳統健身房的核心競爭力。林凡透露，這甚至讓行業衍生出了專門提供銷售服務的公司。
長此以往，行業不正之風一度猖獗。過去幾年有不規範者甚至在租賃場地、購進設備後，透過預售回收成本，然後攜款跑路。
“很多較大規模的健身房老闆，他們事實上不依靠健身房賺錢，而是拿預收上來的現金流進行炒股、做別的生意等，做成了萬事大吉，做不成的健身房也就倒閉了。”林凡告訴市值榜。
同樣不能忽視的一點在於，當服務能力讓位於銷售水平，最終影響的是用戶的健身體驗，導致續費率水平低下，這無疑也形成了一種惡性循環。
2016年被諸多 體育 產業內人士稱爲“ 體育 產業發展元年”。聚焦健身房產業，這一年從到企業到投資方，呈現出以下幾個特點：
1、出臺多項戰略性檔案，鼓勵健身行業二次發展；
2、以私教工作室、精品團課工作室、“O2O平臺+器械運動”爲主的新模式健身房雨後春筍般冒出；
資本以極大的熱情涌入健身運動賽道。《中國國際 體育 投融資報告》顯示，2016年前三季度，健身創業公司共完成29起投融資行爲，超過20家公司融資金額達到千萬級。
利好、背靠資本、適逢移動互聯網與新零售風口，這些新物種們，集體發動了一場對傳統健身房的衝擊。
他們概念不同、理念不同、模式不同，但目標一致：要麼改良，要麼變革，在死氣沉沉的健身房市場殺出一條血路。
具體來看，私教工作室以提供私人教練課程爲核心服務，場所內一般配置有氧區、器械區、自由力量區、休息區等；精品團課工作室以提供單一類型付費團課爲核心服務的健身運動空間，場所內一般配置團操房。典型團課類型如瑜伽、動感單車、拳擊等。
此外則是以O2O平臺+器械運動爲核心服務的健身運動空間。場所內一般配置有氧區、器械區、自由力量區、休息區等。主打互聯網健身、24小時無人管理，按次或按月消費等概念。
對這幾種模式，市值榜做了如下對比，便於更爲直觀的理解。
私教工作室更像是袖珍版的傳統健身房，只是相對而言更聚焦私教課程，增強了服務意識，但規模較小導致，成本得以壓縮的同時現金流也有所下降，本質上與傳統健身房無異，我們不做過多討論。
包括精品團課工作室在內的一衆新型健身房，他們的進化主要集中在：付費模式—“年卡、沒有會籍顧問”、健身內容—專注細分賽道、健身時間—24小時及分時預約等。
從用戶需求出發，傳統健身房本質上是一門租賃場地、運動器材的生意，這種粗放的經營模式把選擇權完全交到用戶手中，預售會員付費的模式之下，用戶來與不來、健身頻率高不高都完全取決於自己，這也導致整個行業沉睡用戶佔比較高，且會員續費率低。
而主打團課、私教的新模式也將選擇權交給了用戶，只是他們將需求分割，把場地、時間、價格、內容等拆分成一個個細小模組，供用戶按需自由組合。
也就是說，用戶需求本質上沒有變，傳統也好新物種也好，無非就是要告訴用戶去哪裏練、怎麼練。 區別在於，傳統健身房更注重前者，新物種們明顯更注重後者。
這一情況下，新型健身運動空間相比傳統健身房，更依靠運營驅動而非銷售驅動。團課課程內容、私教課教練、線上化手段最後實際上在爲運營做支撐，歸納起來就成了“內容吸引用戶——線上化手段獲客——私教服務水平增加粘性”這一閉環。
在商業模式上，新型健身運動售賣的實際上還是場地+運動器材，但放大了對課程內容的建設，更加註重精細化運營。
與此同時，按時、按次的付費模式下，教練實際上承擔起了很大的壓力，他們直接關乎到用戶留存以及續費率。
所以我們看到， 當前健身房產業最本質的一個變化在於，核心競爭力由銷售水平變成了課程內容以及教練的專業性與服務能力。
傳統健身房也不可避免地，面臨着新物種們的分流、教練流失等方面的壓力。
另一方面，從用戶“去哪裏練”“怎麼練”這兩個原始需求出發，當前新型健身空間，更多吸引的是健身小白。對他們來說，“怎麼練”是優先級更靠前的需求，場地規模、器械相比之下反而不那麼重要。
但對於那些健身老手，需求優先級可能恰恰相反——他們才應該是傳統健身房極力爭取的用戶。
所以本質上， 傳統健身房與新物種，“合”的關係要遠遠大於“競”。 傳統健身房這門生意不，但也死不掉。
當然，傳統健身房還是要做出改變，如果還繼續讓服務讓位於銷售，那這條下坡路就要走到底了。
（文中林凡、喬磊爲化名。）
參考文獻
1.《2019—2020中國健身市場發展》，德勤研究所；
2.《長城前瞻 超級猩猩：健身房的零售，打破“健身對賭”牢籠》，長城證券；
3.《健身藍海千帆競發，需求撬動千億市場》，光大證券；
4.《熱潮之下蓄勢待發的中國健身行業》，招商證券；
5.《健身房今冬關店潮？揭祕行業20年的潛規則》，蛋解創業；
6.《三十年了，國內健身房依然幾乎不賺錢》，華商韜略；
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