綠茶餐廳創始人

綠茶餐廳的創始人是吳劍鋒。他於1994年在北京開設了第一家綠茶餐廳，主要提供以茶葉爲主題的特色料理和飲品，深受廣大消費者的喜愛。隨着業務的不斷擴大，綠茶餐廳已經成爲了國內知名的休閒餐飲品牌之一，擁有大量的粉絲和忠實顧客。

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綠茶用的什麼牌子預製菜

2008年，開青年旅舍的王勤鬆在杭州開了第一家店，融合全國各地菜系、高性價比讓綠茶餐廳大獲成功，次年被大衆點評網評爲“2009年度最受歡迎餐廳TOP50”，2010、2011年北京、上海、蘇州、寧波等地分店開業，2015年進入西南市場……

入場14年，這位“初代網紅”混得怎麼樣？4月11日，綠茶集團透過港交所聆訊，花旗和招銀國際爲聯席保薦人，或將於4月末或5月初正式掛牌上市——這已是它的第三次遞表。

面對綠茶集團的不懈努力，有人說它是“帶病上市”，有人認爲它被低估。毋庸置疑的是，在一衆或被資本加持，或正網紅的餐廳品牌相比，綠茶已“過氣”，不復昔日榮光。

“水能載舟，亦能覆舟”，綠茶曾經的助力，如今成了痛點。

01 失效的“低價魔法”

綠茶餐廳，源於一場“半路出家”的買賣。

起初，王勤鬆夫婦在西湖邊做旅舍生意，面對南來北往客人的不同飲食習慣，夫婦二人嗅到了融合菜的商機。或許因爲面向的都是“窮遊”年輕人，綠茶一開始就將高性價比作爲標籤。據浙商證券統計，截至2022年Q1，綠茶的人均消費爲60.5元，在頭部中式餐廳裏偏低。



凡事都有兩面性，低價讓綠茶“網紅”，也讓它盈利難。王勤鬆也曾意識到這一點，“我們是在用近乎於成本的低價換取客流，所以必須重視翻檯率。”在他看來，高性價比意味着綠茶和其他餐廳不同，必須有高翻檯率才能賺錢，“一天翻檯率4次是保本”。

所謂翻檯率，指的是餐桌重複使用率，是衡量餐廳盈利能力的一大重要指標。據悉，綠茶2013年的平均翻檯率在6-8次。

事實上，王勤鬆爲綠茶規劃的“低價魔法”是低價翻檯率門店數量，但疫情的到來讓這個魔法不再奏效。昔日的翻檯下限，如今卻成了綠茶難以觸及的天花板，招股書顯示，綠茶2019年至2021年的翻檯率分別爲3.34次、2.62次、3.23次，一直在保本的4次之下。

低客單價、低翻檯率帶來的是營收和門店業績的下滑。數據顯示，2019-2021年間，綠茶每間餐廳的平均同店銷售額從1481.1萬下降爲1168.6萬。



餐飲業被疫情重創，大到海底撈，小到街邊夫妻店，都受到影響，綠茶當然也不例外。與海底撈、呷哺呷哺相比，綠茶的翻檯率受疫情影響較小，2021年恢復也很快，但與衆不同的模式需要綠茶更快恢復。



九毛九集團（太二所屬）、海底撈、呷哺呷哺這些餐飲品牌，或中高端定價，或直營、加盟混合運營。與之不同的是，綠茶的模式一低價，二重運營，讓它的抗風險能力更低。

自一開始，或許是運營青旅的經驗讓王勤鬆就對門店非常重視。第一，是在門店裝修上非常有想法，中式風格、江南風韻這幾乎是綠茶每一家店的精髓，但每一家店又各有不同，王勤鬆曾說，綠茶是50元的人均消費，500萬元的裝修費用。

第二，綠茶餐廳至今仍未開放加盟，全部直營，走重資產模式。這讓它的開店成本頗高，320萬-370萬的單店投資成本高於同業（撈王300萬-350萬），單店投資回報期（17.5個月）也高於同業（外婆家7.4個月，太二7個月）。

2019-2021年，在受疫情影響門店銷售、翻檯率下滑的同時，綠茶仍然在快速擴張，本已不富裕的“家底”更是雪上加霜。截至2021年年末，綠茶餐廳的門店數量由2019年的163家增長爲236家，其中44家（18%）經營虧損。



2019年上半年，有企業信心百倍地喊出“門店擴張”，疫情影響下優勝劣汰加速，有的品牌門店收縮和地租漲幅放緩，讓他們以爲自己能夠趁這個時機佔領更多的線下入口。但第一波之後的零星爆發，讓很多人想趁此擴張的願望落了空。

2019年加速擴張的海底撈，2021年懸崖勒馬進行收縮。而綠茶卻仍打算一條道走到底，招股書顯示，繼兩年開了73家門店後，綠茶2022年至2024年計劃每年開設75-100家新店。

低價、翻檯率降低，導向的是低收入；門店擴張，導向的是高成本：對綠茶來說，必然的是盈利難。

招股書顯示，2019-2021年，綠茶營收分別爲17.36億元、15.69億元和22.93億元，淨利潤分別爲1.06億元、虧損5526.2萬元和1.14億元，淨利潤率分別爲6.11%、-3.52%和4.97%，調整後的淨利潤率分別爲6.1%、-0.7%和6.0%，低於行業平均水平（8%-10%）。



在失效的“低價魔法”面前，綠茶還能做什麼？

02 受阻的自救

繼西餐品牌“Playing”與燉菜品牌“關東造”相繼“撲街”後，綠茶餐廳成爲了綠茶集團唯一的指望。透過新品開發、市場下沉、上市，綠茶餐廳和綠茶集團在試圖自救，但阻力重重。

一、“爆款”變“老款”，新品不是“爆款”。

除了低價之外，王勤鬆做綠茶自傲的還有一點，好吃。曾經夫婦倆開的青旅，因爲烤雞、火焰蝦等菜品好吃，吸引了一些慕名而來、不住宿只爲了吃飯的人，這也是他開始做綠茶的主要契機。

綠茶的興起，源於乘上了互聯網時代的紅利，它的快速擴張開始於2010、2011年，於2015、2016年爆紅，與互聯網的高速擴張同步。

或許是這種經歷，讓王勤鬆很看重網絡和口碑傳播：“我覺得互聯網時代，好的產品、好的模式、好的體驗本身就會自傳播，做餐飲尤其是這樣，好的口味、好的體驗，顧客就會主動幫你做口碑傳播，這比任何外部的營銷都管用。”

曾經的綠茶菜品是新穎的，也是好吃的，由它帶火的麪包，已入選很多餐廳的選單。但人們想嘗試的永遠是更新、更好吃的東西，而不是曾經新穎、好吃的。

從俄式廚房、半秋山等西餐廳，再到外婆家、綠茶等中餐廳，在大衆點評內，“麪包”

已成爲數十家餐廳都在售賣的“老面孔”，同時在網絡上搜尋“麪包”，也可查到詳細的居家做法，可以說，綠茶昔日獨領的招牌已然泯然衆人。

隨着文和友、喜茶、鮑師傅等新一批的網紅餐飲品牌上場，市場的風向在變，產品創意的吸睛度成了能否破壁的關鍵。艾媒諮詢數據顯示，目前餐飲消費者中“Z世代”佔比提升至39.3%，他們更願爲興趣買單，這部分消費者將爲餐飲需求端帶來新的變化。

在“圖新鮮”愈發普遍的今天，一個網紅品牌的生命週期在3-5年，而今年14歲的綠茶，正在與“麪包”、“綠茶烤雞”等招牌菜一同進入第四個週期，在熱銷了十餘年後，這些爆款的吸引力正在減弱。

王勤鬆和綠茶餐廳不是沒有注意到這一問題，他們從沒有放棄新品開發。數據顯示，2019年至2021年三年間，綠茶餐廳推出新菜品的數量分別爲120個、147個和178個，約合每年更新20%左右，平均2-3天推出一款新品。

可惜的是，消費者的脈並不好摸，摸準一次的可能有很多，摸準兩次、三次的很少很少，儘管更新頻繁、品類龐雜，但綠茶並沒有新的爆款出現。在舊爆款吸引力減弱，新爆款沒有出現的情況下，王勤鬆想用好產品自然吸引消費者的路走不通了。

二、下沉市場開新店，但一線的低價不是三四線的低價。

門店是綠茶餐廳的一大利器，截至2021年，它覆蓋了所有一線城市、12個新一線城市、26個二線城市和26個三線及以下城市。

根據綠茶餐廳的規劃，此次計劃募資1.5億美元用於門店擴張，2022年-2024年計劃每年新開75-100家門店。這些新門店近八成將開設在二三線及以下城市，與在一線及新一線城市以小型餐廳門店爲主不同，綠茶餐廳在低線城市的佈局以大型餐廳爲主。



過去十幾年，綠茶已經探索出了一套可複製的商業模型“低價+高翻檯率+精裝修門店+預製產品+部分特色/高頻更新菜品”，建立在一線和新一線城市的基礎之上。對於一線/新一線來說，綠茶的“低價”十分具有吸引力，對於下沉市場來說，這個“低價”還有魅力嗎？

而且下沉市場雖然是一片藍海，但競爭也相當激烈；下沉市場消費需求零散，與一線、新一線的偏好也不盡相同，綠茶能否把準脈也是問題。

三、提升標準化，但預製的魅力在減弱。

在王勤鬆的觀念裏，佔領市場離不開“標準化”。這是一條王勤鬆摸索多年後總結的商業理論：透過廚房實現標準化經營，在壓縮成本的同時快速搶佔市場。

在這個快節奏的時代，爲了提高經營效率，越來越多的中餐連鎖品牌舉起了標準化的大旗。《2021中國餐飲業年度報告》顯示，在門店數超10家的連鎖餐飲品牌中，採用廚房集中配送的佔比約7成。

憑藉着由廚房統一製作的半成品，門店僅需簡單的加工即可出餐速度快，大大降低了對廚師人員的依賴，綠茶的規模也因廚房的存在得以快速壯大。

環視同業，海底撈、呷哺呷哺等中餐品牌自建食材供應體系的做法更易控制成本，其抗風險能力也會更強。2020年，綠茶建立了供應鏈管理公司浙江綠勤，並在招股書中透露了自營食品工廠的計劃。

不可置否的是，廚房的高效率爲綠茶的發展提速，但越來越多料理包、預製菜的出現，讓消費者越來越懷念中餐的鍋氣。

03 結語

也曾網紅的綠茶餐廳，缺乏新爆品、抗風險能力不足等問題相繼暴露，上市找錢是它翻盤的機會。而對資本市場來說，低價與快速擴張的老套路聽的多了，綠茶玩轉這一套不是沒有可能，但疫情疊加中低線消費降級，現在的

浙江綠茶餐廳的試習生工資待遇

浙江綠茶餐廳的試習生工資待遇約爲5-7k。杭州西湖有雙絕，所謂西湖龍井虎跑水。西湖龍井茶園的興盛，始自北宋元豐年間，一到穀雨時節，茶農採茶、炒茶，茶香四溢滿林間。2008年綠茶餐廳便孕育於這鬱郁茶園中，其前身爲聯合創始人王勤鬆先生及路妍女士於2004年創辦的綠茶青年旅社。綠茶取自西湖十景之龍井問茶，問山、問水、問茶、問道，更問龍井情。綠茶餐廳自創立伊始，便專注美食與文化的共生，以杭幫菜爲本，融合川、粵、魯等不同菜系，秉承探尋散落民間美食的責任，並加以改良創新，賦予美食茶之自然和泉之靈氣，與世界分享中華文化美食之旅。

綠茶餐廳老闆是誰？據說是某位明星。。。

杭州？ 【綠茶餐廳老闆娘--路妍】路妍，北京綠茶餐飲管理公司經營者，1995年畢業於大連藝校舞蹈系，畢業後供職於大連藝術團，擔任舞蹈老師。2003年經營綠茶青年旅館，2005年經營綠茶餐廳，被評爲杭州最具特色的休閒餐廳。有一種人，如綠茶茶葉一般，在還原自己的同時，還能將芳香帶給別人。

朝陽大悅城各樓層品牌都有哪些值得推薦？

朝陽大悅城各樓層品牌推薦的有GAP、ZARA、優衣庫、MUJI、GUESS等潮牌，還有大漁鐵板燒、綠茶餐廳、鹿港小鎮。

1、GAP是美國最大的服裝公司之一。1969年創建時，只有屈指可數的幾名員工。而現在，它是擁有五個品牌（GAP、Banana Republic、Old Navy、Piperlime、Athleta )、3200多家連鎖店、年營業額超過130億美元、員工16.5萬人的公司。

2、ZARA（颯拉）是1975年設立於西班牙隸屬Inditex集團(股票代碼ITX)旗下的一個子公司，既是服裝品牌也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。ZARA是全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在87個國家內設立超過兩千多家的服裝連鎖店。

3、MUJI即無印良品，是西友株式會社於1980年開發的PB品牌，1983年於東京流行發訊地的“青山”開出第一家旗艦店，於1990年正式成立良品計劃株式會社，現爲日本最大的Life Style Store。此外，無印良品在英國、法國、中國香港三地已經成立了公司。

4、GUESS（蓋爾斯）是服飾品牌，成立於1981年，最初是從牛仔起家，一心向往美國風情的Marciano四兄弟，從法國南部來到這塊自由天堂，卻碰上了美國服飾業的蕭條時期，可是，他們首次推出的「夢露式」緊身牛仔褲卻在一夕之間銷售一空，於是GUESS品牌正式成立。

綠茶餐廳的創世人和老闆是一個人嗎？

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從集團公司層面來看，創始人和老闆是同屬一個人。

杭州熱門餐廳有哪些？

1、樓外樓

說到杭州十大人氣最旺餐廳，那便一定要提一下杭州樓外樓，在當地具有非常悠久的歷史，建立有百年之久，擁有很多當地的傳統名菜，曾招待過周恩來總理，名氣之大可想而知。

2、知味觀

知味觀建立於1913年，是杭州當地的一家較爲知名的餐館，其人氣和樓外樓不相上下，菜餚風味各異，不管是哪裏的人都能在此找到喜歡的美食，知味觀也招待過很多重要人士，是比較值得一吃的餐廳。

3、奎元館

奎元館相較於上面兩家餐廳，就比較親民了，有衆多面食可以在此嘗試，都是杭州的老味道，其中片兒面更是當地居民每天必吃的一種美食，味道足夠鮮香。

4、外婆家

外婆家是杭州的一家連鎖的餐廳，當地需要外出吃飯較多的人都會選擇在這裏，味道nice，且服務周到，在當地人氣較高。

5、玉玲瓏

杭州一傢俱有較高名氣的餐廳，地理位置比較優越，處於中國美院邊上，不管是學生還是老師都會過去吃，菜品很好，環境也很好。

6、天香樓

天香樓是杭州一家老字號餐飲店，喜歡去吃的人有很多，主要經營有杭州特色的傳統美食，魚、蝦、雞的做法各有千秋，都非常值得一試。

7、竈豐年間

是一家在杭州主要經營農家菜的餐館，裝修非常古色古香，推薦他家的神仙雞，肉質較爲鮮美，說是選自散養的土雞，加上祕製的調料，味道nice。

8、張生記

說到杭州十大人氣最旺的餐廳，張生記餐廳得提個名，是杭州一家超大型的純餐飲酒店，各種杭州經典菜式，所做的飯菜中，還配合有養生的藥材，人氣較高，值得一吃。

9、味莊

味莊的人氣也非常高啊，每天座無虛席，還需要提前預定座位纔好，且吸引的食客不僅是當地的人，還有衆多海內外的人士。味道想來應該不會差到哪裏去。

10、宴西湖·西湖雪

這家餐館在杭州之所以人氣很旺，無他，就是因爲格調高，裝修設計非常贊，且可以定製想要吃的菜餚。

2017沃爾瑪的企業戰略是什麼

大家肯定都知道沃爾瑪了，沃爾瑪的 企業戰略 是什麼？如何理解沃爾瑪的企業戰略？讓我們一起來討論沃爾瑪的企業戰略吧！

沃爾瑪企業戰略

　　1955年，當美國著名 財經 雜誌《財富》首次推出“全球500強”排行榜時，它尚在孕育之中。歷經數十年的風雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環球商業神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。

　　沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發展歷程僅有短短數十年。1940年，沃爾瑪公司的創始人山姆·沃頓(Sam Walton)獲密蘇里大學經濟學學士學位;二戰期間，沃爾頓服役於陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，開辦了店名“5-10美分”的廉價商店，只是當地一家名不見經傳的小企業。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心(Supercenter)開設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成爲全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜誌公佈的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜誌95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持着強勁的發展勢頭。

　　截至2001年4月15日，該公司在國內外共有4249家連鎖店，分爲折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍佈美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短几十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇蹟。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇蹟的。

　　一、以顧客爲導向

　　沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜誌列爲首富，1992年美總統自由勳章獲得者，沃爾瑪龐大事業的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老闆只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解僱上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪的營業場所總是醒目地寫着其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的;第二條：如有疑問，請參照第一條。”

　　沃爾瑪這種服務顧客的觀念並非只停留在標記和 口號 上，而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都爲了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情;收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬;當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問“有什麼需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客爲先的點點滴滴爲沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

　　二、天天低價

　　沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的 名言 是：“一件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷售數量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價並不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優勢還得益於其有效的成本控制。

　　1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關係，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅爲平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優進價。

　　2、完善的物流管理系統。沃爾瑪被稱爲零售配送的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨週轉，成爲“天天低價”的最有力的支援。沃爾瑪的補充存貨的 方法 被稱爲“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統共包括三部分：

　　高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都採用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由於購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規模優勢充分顯示。

　　迅速的運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統的另一無可比擬的優勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對於其他同業商店平均兩週補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一週補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節省了存貯空間和費用。由於這套快捷運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品透過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低於同行業平均銷售成本2-3%，成爲沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。

　　先進的衛星通訊網絡。巨資建立的衛星通訊網絡系統使沃爾瑪的供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心，供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單彙總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。

　　3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的 廣告 開支僅相當於美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅佔銷售額的1.5%，商品損耗率僅爲1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。

　　三、“一站式”購物新理念

　　在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

　　另外，沃爾瑪爲方便顧客還設定了多項特殊的服務類型：

　　免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。

　　沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閒廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閒的享受。

　　店內聘有專業人士爲顧客免費諮詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。

　　店內設有闌克施樂檔案處理商務中心，可爲顧客提供包括彩色檔案製作、複印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。

　　一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定範圍內每次49元(因爲商品價格中不含送貨成本)。

　　另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的臺費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。

　　在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物爲首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裏開業。

　　四、激勵員工

　　員工利益與沃爾瑪緊緊相聯。除了讓工資獎金與員工自身的工作業績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪的員工爲合夥人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信託基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨着沃爾瑪的成長，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發給每一位員工的紅利，相當於其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代起成爲紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣佈自1971年以來的第10次一分爲二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因爲沃爾瑪與員工利益緊密相聯，沃爾瑪的每個基層店，都掛有這樣的標記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。”

　　員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱爲“僱員(EMPLOYEE)”，而是被稱爲“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”從總裁到營業員的每一員工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我們的員工與衆不同。”爲提高員工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如地區明星獎，特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。

　　充足的職工培訓。沃爾瑪僱傭當地人，給予訓練，並鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養和 教育 ，在總部和各級商店開設各類培訓班，利用晚間上課;並設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養進階管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創造一種環境，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報資訊系統，爲分店經理提供了有關顧客行爲的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參觀有關市場趨勢及商品採購的研討會。後隨公司規模的持續擴大又裝置了衛星通訊系統，公司總部經常召開電話會議，分店經理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場資訊。沃爾瑪正是透過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業務水平。

　　大企業戰略管理案例

　　每個企業的成功之路都千差萬別，但是正確的企業戰略無疑是成功的保證，有時候企業發展到一定的階段，企業戰略也需要及時的調整，這就涉及到企業戰略管理。如何制定適合自己的企業戰略，如何在恰當的時機點整企業戰略，是每一個企業主必須要面對難題。也許從下面三個成功企業的案例中，可以有所啓示。

　　海爾的“自殺重生”

　　一、每個員工都是銷售在互聯網+時代，海爾改變了過去傳統的設計-研發-生產-銷售的模式，變爲並聯式的，每一個人或者一個小團隊都是銷售人員，過去單純負責研發生產設計的人員，必須要以客戶爲導向，已銷售爲目標，不是單純的生產出來然後有銷售推銷出去，而是在整個流程裏都要考慮到，這是不是客戶需求的，怎樣帶給客戶更好的體驗以提高銷售額。

　　二、“官兵互選”的 企業 文化 在海爾內部一直採取“官兵互選”的企業文化和制度，即一個領導在組建一個團隊的時候，可以自己選擇團隊成員，不僅如此，員工也可以選擇領導，是一個雙向選擇，如果沒有人選擇你，無論你是員工還是領導，都會被淘汰。

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　　華爲“需要一批思想家和戰略家”

　　一、現代化作戰要訓戰結合，幹部要有基層實踐 經驗 爲任職資格，“宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍”。

　　華爲要求各級幹部如果沒有成功的項目實踐經驗，就沒有資格擔任管理者，真正的英雄，都是從本職工作成長起來的，在本職工作中展現出自己的才華，不刻意塑造將軍。經過培訓，掌握了工具，但要透過創造價值，不斷提高自己的能力和貢獻，纔會被企業逐漸承認。

　　二、實行項目全預算制，項目大小是按對公司的貢獻來定，而非僅以規模。

　　三、善待奮鬥者

　　綠茶餐廳定位準確

　　每天排隊1-2個小時;5年間發展到30家連鎖店，目前0關店;人均消費僅60元，但每家門店都盈利;單店日客流超過1500人次，這家餐廳名字叫綠茶。

　　綠茶餐廳定位準確抓住餐飲業“黃金十年”。取消了“三公消費”，大衆化餐飲迎來了黃金十年。綠茶餐廳的定位是做一家時尚化、個性化的大衆化中餐連鎖品牌。而向用戶提供好的就餐環境、性價比高的美食以及服務成爲綠茶餐廳迎接“黃金十年”的重要舉措。

　　綠茶餐廳利用好的店面位置保證基本客流、性價比高的菜品保證用戶體驗、O2O營銷方式輔助，並透過O2O平臺進行數據採集和管理來提高日常管理服務水平。

　　優秀的企業戰略特徵

　　第一，全局性

　　戰略是以企業的全局爲對象，根據企業總體發展要求制定的。戰略所規定的是企業的全局性行動方略，着眼於企業的總體發展，追求總體協同效果。雖然 戰略必然考慮和包括局部活動，但局部活動要服務於全局性戰略活動的要求.對戰略的實施發揮有效的支待作用。有時，爲了全局活動如期實現，局部活動必須適時 調整。

　　第二，長期性

　　戰略規定了企業在今後相對較長一段時間的發展方向和工資重點。一般而言，戰略應當至少對企業未來3一5年的發展做出謀劃.必要時.可以考慮對企 業未來10年或者更長一段時間的發展方向做出全局性謀劃。與此同時，不論戰略本身涉及的時間跨度多長，企業的戰略必須有利於企業未來數十年、上百年或者更 長時問的發展，必須致力於將企業塑造成爲長壽公司。戰璐是企業在一個較長時期的發展方向和目標.是企業謀取長遠發展要求的反映。

　　第三，方向性

　　戰略規定企業的未來發展方向，描繪企業的發展藍圖，具有行動綱領的意義，爲企業的下一步發展指明方向。戰略要求企效在戰略期內的各項工作都要圍 繞戰略制定的方向展開，同時要求企業各部門在戰略方向的指引下可以充分發揮各自的積極性和創造力。正確的戰略能夠指引企業獲得發展，而錯誤的戰略可能將企 業引人迷途.甚至使企業失去存在的意義。由於戰略直接決定企業的未來走向，因而，一旦戰略出了問題，企業很可能在錯誤的道路上越走越遠;如果不能得到及時 糾正，企業很容易走向死亡。因此，決定企業未來發展方向的戰略，對企業的生死存亡具有特別重要的意義。

　　第四，外部性

　　戰略是企業對外部條件變化所做的反應，着重指出企業如何透過自身的有效活動衰得在外部市場中的競爭優勢。

　　第五，動態性

　　戰略規定企業未來較長一段時間的經營方向，兵有相對的穩定性。與此同時，戰略又是動態變化的，根據企業與外部環境因素的憶動關係和相互力最對比關係發牛變化。一旦企業的外部條件或內部因索發生顯著變化，企業戰略必須相應作出調整。

　　第六，自上而下性

　　由於戰略需要從總體上、從內外結合上把握企業的未來發展方向，因此，戰略竹理首先體現爲企業最高決策者的工作，其次是其他高層管理人員的工作，再次是企業中低層管理人員和其他員工的工作。

西安大悅城都有哪些品牌產品？

西安大悅城品牌產品有：FURLA、PINKO、Juicy Couture、i.t、Aape、Champion、Air Jordan、Superdry、SEPHORA、ESTEE LAUDER、LANCOME、Kiehl's、Origins、M·A·C等。

1、FURLA

FURLA在選材、設計、做工等方面自始至終透露着優雅迷人的意式範，材質方面FURLA一貫很捨得下本錢，選用的全都是進口優質小牛皮，而做工和五金方面更是嚴苛，處處都透漏着輕奢屆大佬該有的精緻！

2、PINKO

它是成立於20世紀80年代的意大利品牌，短短三十年間以其時髦年輕的形象迅速攻佔市場。如果說Maje和Sandro，獨佔了輕奢服飾的半邊天，那今年可能要被PINKO分一杯羹了，尤其是PINKO的當家花旦Pinko Love更是被稱作“平價版的酒神包”!

3、ESTEE LAUDER

由雅詩·蘭黛和約瑟夫·蘭黛始創於1946年的雅詩蘭黛集團，傲居世界化妝品行業領先地位。生產和營銷高品質的護膚、彩妝、香水、時裝和護髮產品，產品銷售遍及全世界130多個國家和地區。

4、Origins

悅木之源是雅詩蘭黛集團旗下的品牌，由雅詩蘭黛創始人雅詩蘭黛夫人的孫子——威廉.蘭黛先生於1990年在美國紐約創立誕生！到今天，快30歲的牌子了！悅木之源的英文名是Origins,是一個做"天然爲本的"的護膚品牌，產品多以植物成分爲主，品牌不做動物實驗，力求環保！