縱觀這幾年的商業世界，我們對未來商業模式進行了解讀。
因爲愛，捨不得不與你分享
這是最好的時代，這是最壞的時代
這是智慧的時代，這是愚蠢的時代
這是信仰的時期，這是懷疑的時期
……
人們面前有着各樣事物，人們面前一無所有
人們正在直登天堂，人們正在直下地獄
——狄更斯《雙城記》
你以爲的那個「商業模式」變了
1、我們處於技術爆炸、轉換迭代的時代
大數據、雲計算、物聯網、虛擬現實、3D打印等風起雲涌，這些技術跟商業的結合越來越緊密。
二十年前，創業是「一門好買賣」；十年前，創業是「一門好生意」；而現在，創業是一羣高知識分子用技術改變世界。
2、商業理解走向「頂層設計導向」
我們對商業、企業的理解從「試錯導向」，開始走向「頂層設計導向」。因此，很多創業和企業變革，都是謀定而後動的。不是不再需要試錯了，而是由於有了頂層設計的思想，試錯的次數大大下降了。
3、邊界被不斷地打破和重構
各種邊界、壁壘、門檻、圍牆，都在被不斷地打破和重構。跨界學習、互動、連接，成了所有人的需求。
因爲以上這些變化，商業模式也呈現出與以往不同的趨勢。我們縱觀這幾年的商業世界，做出了以下幾點關於未來商業模式的趨勢解讀。如果想從商業模式的視角，對自己的公司、項目和生意進行重構或調整時，必須要注意這幾個趨勢，而不能只停留在過去的認知裏。
趨勢一：商業生態
要麼構造，要麼加入，要麼狗帶
企業想要長期在市場中生存下來，只有兩種選擇：構建具備未來巨大價值空間的商業生態，或者加入這類商業生態並在其中做出自己的貢獻。
商業模式設計視角需從「企業內部」、「合作伙伴」不斷擴展到「商業生態」。企業之間在商業模式上越來越不存在祕密，所以一個企業長期在市場上存在的原因只能是：你爲這個世界商業生態的進步做出了貢獻。
觀測最近幾年的明星企業，它們都屬於生態型企業，比如小米、樂視、恆大，更不用講百度、阿里巴巴、騰訊、蘋果、Google等互聯網巨頭。他們都是基於整個生態設計商業模式。比如樂視，不管進入哪一個生態，本身的內容積累都可以提升那個生態原有利益相關者的生活、體驗水平或者資源變現效率，這就是樂視的存在對於那個商業生態的價值。
而中小企業也可以有自己的生存之道：打造自己的核心競爭力，加入某一個生態，在那個生態中發揮不可或缺的作用。比如出品小米手環的華米科技，比如加入阿里的菜鳥物流。
趨勢二：技術變革
大數據、雲計算和商業模式擦出新火花
廣義的「互聯網+」將成爲一個核心的商業模式設計維度。
每一次商業變革時代的大轉換，背後都有技術的巨大拉動。技術的變革，使很多原本不可能或者效率低下的商業模式成爲可能。
廣義的「互聯網+」將同時作用於「人與物」、「物與物」、「人與人」的關係。我們已經進入一個真正意義上的「萬物互聯」時代。很多原本我們認爲是「隱性」的關係，都將逐漸「顯性化」。
例如，唱吧麥頌KTV。由於唱吧已經有了多年的線上用戶，這些用戶都有地點屬性，只要開啟地點熱圖，就可以知道哪些地方是用戶密集的地方，在相應地點開KTV，定向客戶引流，KTV一定門庭若市。
例如，百貨商場。由於百貨商場內存在多種業態（便利店、購物商場、商超百貨、電商等），可以瞭解任何一個客戶在其不同業態的消費習慣，經過大數據和用戶畫像分析，就可以瞭解客戶的喜好，對其微信服務號可以進行精準營銷，轉化率提高了好幾倍。
以上兩個都是透過「隱性資訊顯性化」所帶來的新商業模式設計。這些顯性的資訊將因此而改變企業的研發流程、實時財務、智能製造等環節，對企業整體商業模式都是顛覆性的。
趨勢三：內生金融
肥水儘量不流外人田
內生金融將成爲另外一個核心的商業模式設計維度。
內生金融，是指基於企業自身的資產結構、現金流結構，設計金融結構。在外在形式上，體現爲產品市場與資本市場的雙輪驅動。
未來企業的商業模式，都需要同時打贏兩場戰爭：產品市場上，獲得用戶的認可；資本市場上，獲得投資者的追捧。資本市場上的設計，和內生金融結構的設計很有關係。
對此星巴克做了很好的示範。其藉助「實物期權」的金融設計，實現產品市場和資本市場的同時擴張。
星巴克對新興市場採取的方式是：
首先，由加盟商投入，同時設定幾條增持股份的業績線。
其次，當達到參股業績線時，星巴克可以溢價（一般6-8倍）參股。
最後，當達到控股業績線時，星巴克可以溢價控股，合併報表，直到最終全資控股。
透過這種交易結構的設計，加盟企業達到業績線時，星巴克可以收穫門店業績上漲的溢價空間，並將之體現在上市公司的業績中；如果沒有達到業績線，則不用參股、控股，門店的業績並不反映在上市公司的業績中，因此可以有效控制資本風險。
另外，由於有大批加盟門店在未來有可能轉換爲由星巴克參股、控股，或者被星巴克合併到自己上市公司的報表中，因此星巴克的股票在資本市場上就有很好的升值想象空間。星巴克因此可以透過股票換股、收購，來降低收購成本，減少現金流支出。
趨勢四：集權與分權
一夫把關，萬夫「側」開
產業層面的商業模式將分離爲超級集權和超級分權。集權是水、電、網絡等基礎設施，分權是連上這個生態網絡的資格。
這股浪潮其實已經開始了好幾年了，蘋果公司「iProduct+APP Store」就是典型：蘋果公司構建了整個移動互聯網的網絡平臺基礎，然後開放接口，第三方軟件開發商可以在上面發佈軟件應用並獲得回報。
對於整個平臺的水、電、網絡等基礎設施而言，蘋果在這裏面的規則設定、環境淨化等方面非常嚴格，是屬於超級集權的。而在具體的軟件應用上，蘋果則控制好接口，剩下的事情交給第三方軟件開發商，屬於超級分權。
趨勢五：謹慎參股
不參股也能愉快玩耍
企業的邊界沿着業務交易關係和治理交易關係兩個範疇展開，彼此獨立。
「業務交易關係」主要面向交易過程，是針對每一筆交易而言的。可按照交易是否透過市場化定價，將其劃分爲市場交易、非市場交易，以及介於這兩者之間的狀態。
「治理交易關係」主要是面向組織，是針對組織的剩餘權利（包括收益權和控制權）而言的。按照是否有所有權關係，可劃分爲所有權交易、非所有權交易，以及介於這兩者之間的狀態。
傳統做法經常是用治理交易關係控制業務交易關係（特別是頻次高、資產專用性高的交易）。很多企業一談到長期合作，就不假思索地想到參股、控股、合資。
其實很多原本要用治理交易關係（控股、參股等）的設計，都有可能用交易成本更低的業務交易關係來替代。
香港利豐在很長一段時間都沒有自己參股、控股（本質上是治理交易關係） 的工廠，都是沒有股權關係的代工廠。然而其長期經營效率卻保持在市場高水平，原因是採取了一種叫做 30 / 70 的方案（本質上是業務交易關係）。
利豐要佔到代工廠 30 - 70% 的產能。高於 30%，是因爲利豐必須成爲代工廠的單一大客戶，把握主導權；低於 70%，則是讓代工廠留出部分產能去市場上獲取訂單，從而保持市場競爭力。
這種透過資源進行控制的做法，就是擴大了業務交易關係的邊界，同時縮小了治理交易關係的邊界，取得了很好的效果。
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