國企產改三分三探是分梯次探路、分層次探索、分課題探究。在促進職工賦能成長、落實產業工人技術待遇等方面積極探索，爭做示範，推動國有企業公平參與市場競爭，強化國有企業的市場主體地位，營造公開、公平、公正的市場環境。國有企業，是指國務院和地方人民政府分別代表國家履行出資人職責的國有獨資企業、國有獨資公司以及國有資本控股公司，包括中央和地方國有資產監督管理機構和其他部門所監管的企業本級及其逐級投資形成的企業。
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國有企業改革可劃分爲改革的三個階段是什麼
國有企業改革可劃分爲改革的初步探索、制度創新以及縱深推進三個階段 。國企改革是一個“摸着石頭過河”的“試錯”過程，是推動與地方實踐上下結合的產物，本質上是生產力與生產關係的相互作用，符合建設社會主義市場經濟的客觀需要。但國有企業改革還存在許多問題有待透過進一步改革來解決。今後的國企改革將主要集中於調整戰略佈局、深化股份制改革、健全法人治理結構、完善國有資產管理及國企領導方式等幾個方向。
國企改革主要包括哪些內容
國企改革主要包括以下的內容，具體如下：
1、推進國有企業的改革和發展，從總體上增強國有企業的活力和國有經濟的控制力，對於建立社會主義市場經濟體關注國企改革制，促進經濟持續快速健康發展，提高人民生活水平，保持安定團結的局面，鞏固社會主義制度，都具有十分重要的意義；
2、國有企業是我國國民經濟的支柱。發展社會主義社會的生產力，實現國家的工業化和現代化，始終要依靠和發揮國有企業的重要作用。在經濟全球化和科技進步不斷加快的形勢下，國有企業面臨着日趨激烈的市場競爭；
3、發展是硬道理。必須敏銳地把握國內外經濟發展趨勢，切實轉變經濟增長方式，拓展發展空間，儘快形成國有企業的新優勢；
4、國有企業改革是整個經濟改革的中心環節。建立和完善社會主義市場經濟，實現公有制與市場經濟的有效結合，最重要的是使國有企業形成適應市場經濟要求的管理和經營機制；
5、必須繼續解放思想，實事求是。以有利於發展社會主義社會的生產力、有利於增強社會主義國家的綜合國力、有利於提高人民的生活水平爲根本標準，大膽利用一切反映現代社會化生產規律的經營方式和組織形式，努力探索能夠極大促進生產力發展的公有制多種實現形式，在深化國有企業的改革上邁出新步伐。
國有企業改革是實施做強做大國有企業方針的重大戰略步驟，推進國有企業改革，要有利於國有資本保值增值，有利於提高國有經濟競爭力，有利於放大國有資本功能。
國有企業改革可劃分爲改革的初步探索、制度創新以及縱深推進三個階段。國企改革是一個“摸着石頭過河”的“試錯”過程，是推動與地方實踐上下結合的產物，本質上是生產力與生產關係的相互作用，符合建設社會主義市場經濟的客觀需要。傳統國有企業在、機制以及管理制度等方面爲適應社會主義市場經濟而進行的改革。中心環節和核心內容是建立現代企業制度，增強國有企業活力，提高國有企業的經濟效益。
什麼是國企改革中的“三項制度改革”？
我在中大諮詢的官網瞭解到關於國企改革的多項內容，其中“三項制度改革”主要分爲"建立國有企業領導分類分層管理制度”、“實行與社會主義市場經濟相適應的企業薪酬粉配製度”、“深化企業內部用人制度改革”。透過實施職業經理人制度，暢通國有企業用人通道，探索市場化員工激勵機制，激活國有企業發展活力。
從當前各地國資國企改革實踐來看，三項制度改革成爲了推進國企改革的重點突破口，是加快企業改革步伐重要抓手。三項制度改革和核心主要建立人員能進能出（勞動）、幹部能上能下（人事）、工資能高能低（分配）的現代企業制度，提升國有企業用人機制的市場化水平，建立分層分類、業績導向、差異化安排的長效激勵機制，優化企業組織架構，提升國有企業經營水平。希望以上的回答可以幫助到你~
企業的三項制度改革是指什麼
三項制度改革是指針對國企的三項制度改革：勞動，人事，分配，以及人事部三項制度改革：公務員制度、事業單位人事制度、工資福利。
改革的內容是 “員工能進能出” 伴隨國企轉型，國企中的人員也經歷着轉型，分配製度改革，效率與公平的雙重挑戰，幹部能上能下。
深化三項制度改革，既是集團公司深化企業改革、打造國企新樣板的重要內容，也是股份公司加快轉型升級、增強發展動力的現實需要，更是充分調動職工積極性、增強企業競爭力的關鍵因素。
企業的三項制度改革的意義：
1、實施三項制度改革是深化國企改革的重要內容。
三項制度改革並不是新鮮事物，改革開放以來，國有企業的三項制度改革就一直處於探索和實踐中。但是，在十八屆三中全會以前的十年，國企改革以推進兼併重組和性破產爲主要內容，實際是將重點放在部分國企結構性調整和脫困上，真正的機制改革不多。
雖然絕大多數國企按照建立現代企業制度的要求在勞動、人事、分配三項制度方面進行了積極探索，但實際上還是說得多做得少，企業管理人員能上能下、職工能進能出、收入能增能減的機制並未完全建立起來，企業內部競爭機制、激勵機制和約束機制還未充分發揮作用。
2、實施三項制度改革是打造國企新樣板的工作要求。
深化三項制度改革，是企業經營管理的一場深刻變革。冀中能源集團明確提出了打造國企新樣板的發展目標。國企新樣板，就是規模合理，結構優化，活力迸發，質量優良，幸福和諧。其中，規模合理，是發展實力，體現發展基礎。
結構優化，是發展體系構架，提供發展支撐。活力迸發，是發展能力，競爭優勢突出。質量優良，是發展水平，經濟效益良好。
3、實施三項制度改革是提升公司發展質量的迫切需要。
公司各單位都進行了深入挖潛，在管理創新、科技創新、技術創新等各個方面都取得了顯著的成效。但是， 在外部市場進入新常態的形勢下，要想保證企業效益、保障職工收入，就必須深入推進企業改革。改革的重點難點是打破傳統機制的束縛，最基礎的就是全面實施三項制度改革。
全面實施三項制度改革，把包括機關部室、基層單位、車間班組的每一個人的收入與勞動效率、工作業績緊緊連在一起，在薪酬分配中體現勞動價值，以此激發每名員工的積極性和創造性。
國有企業改革分爲幾個階段？每個階段實行的措施是什麼？
國有企業改革分爲五個階段；國有企業改革的措施是擴權、減稅、讓利，給企業一定的自主財產和經營權利，是試執行經濟責任制，是利改稅，是完善企業的經營機制，以建立現代企業制度爲目標的改革。
國有企業改革後的重要成果：明確並初步學會按照市場需求組織生產；刺激了供給增加和買方市場的形成；產品和企業的分化加快，一批有競爭力的優勢企業脫穎而出；在劇烈的市場競爭中涌現出一批企業家。
第一階段，以貫徹落實黨的十二屆三中全會決定爲標誌，國企改革經歷了實行兩步利改稅、落實廠長（經理）負責制，推行承包經營責任制，轉換企業經營機制等一系列以放權讓利爲主要特徵的改革過程。第二階段，以貫徹黨的十四大、十四屆三中全會和十五大精神爲標誌，我區以提高國有企業整體實力爲目標，把建立現代企業制度作爲國企改革的方向。到2000年底，全區國有大中型企業和小企業的改制工作大致完成。第三階段，繼續深化和完善以產權制度改革爲核心的現代企業制度，建立健全國有資產管理和監督。
建設工程目標控制程序如下：
1、投入：資源在規定的時間和地點；數量和質量符合要求。；
2、轉換：投入到產出的轉換過程；會受到許多因素的干擾；
3、反饋：透過資訊反饋瞭解一些相關的情況；計劃的執行情況和結果；
4、對比：將目標的實際直與計劃直進行比較，確定是否發生偏離；
5、糾偏：根據偏差的具體情況採取相應的糾偏措施。
建設工程目標控制內容：設計階段 投資控制內容 進度控制內容 質量控制內容；施工階段 投資控制內容。
國企裏的三產企業是什麼意思？比如石油企業的三產公司，和國企什麼關係
國企三產有其產生的歷史背景，不同意部分答主將三產等同於。
事實上，在改革開放之初，由於大多數國企存在冗員問題，貿然裁員，又給國家添麻煩，爲了提升內的用工效率、盤活人力資源，當時國家是鼓勵國企將冗員抽出來，去搞第三產業。
當然多數三產的確侷限於服務母企業本身，伴隨着時代的發展，國有企業三產條塊割裂了很多社會服務，導致了新的低效率與不經濟，越來越不適應社會需要，因此近年來國家在下大力氣清理國有企業三產問題。
國有企業三項制度是指哪三項
三項制度改革是指針對國企的三項制度改革：勞動，人事，分配，以及人事部三項制度改革：公務員制度、事業單位人事制度、工資福利。
改革的內容是 “員工能進能出” 伴隨國企轉型，國企中的人員也經歷着轉型，分配製度改革，效率與公平的雙重挑戰，幹部能上能下。
深化三項制度改革，既是集團公司深化企業改革、打造國企新樣板的重要內容，也是股份公司加快轉型升級、增強發展動力的現實需要，更是充分調動職工積極性、增強企業競爭力的關鍵因素。
三項制度改革具體指什麼？
深化國有企業勞動、人事和分配製度改革(以下簡稱三項制度改革)是推進國有企業改革的重要舉措，對於完善國有企業市場化管理機制，促進國有企業優質發展，增強國有經濟的競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力具有重要意義。
目前，國有企業三項制度改革取得了一定成績，企業市場化管理水平不斷提高，但仍存在一些突出問題亟待解決。例如，改革的系統性和完整性需要進一步完善；企業治理機制有待進一步完善；一些立志改革的企業文化氛圍不夠濃厚；企業深化改革缺乏支撐資金等待。要解決這些突出問題，必須加強統籌規劃，透過制度設計推進改革，激發國有企業改革發展的內生動力。
用系統思維做好改革設計。國有企業的三次機構改革並不是孤立的，而是相互聯繫、相互影響的，涉及管理崗位設定、崗位設定、人員選拔、機構重組、崗位考覈與淘汰、薪酬福利等各個方面。要建立系統的思維，綜合考慮改革的各個方面。目前，一些國有企業在推進三項改革時仍然缺乏整體設計。加強對國有企業負責人的培訓，聘請專業機構幫助設計實施三項制度改革的總體規劃，可以提高國有企業整體推進三項制度改革的能力。
建立科學的改革評價機制。國有企業三項制度改革是一項長期的系統工程，需要建立科學的改革評價機制，對改革進行動態評價，確保改革科學有序推進。因此，需要科學設計一個能夠反映不同地區國有企業三次改革階段性特徵和有效性的評價指標體系，從而科學評價不同國有企業三次改革的進展情況，並將其作爲公司績效考覈標準之一，以促進三次改革的真正落地。
完善公司治理機制。從實踐的角度來看，治理機制的不完善是導致國有企業三項制度改革不足的直接原因。完善公司治理機制，可以以混合所有制改革爲突破口，擴大國有資本授權經營範圍，依法履行投資者責任，增強企業行使權利的能力；完善國有企業董事會執行機制，在公司治理中體現國有投資者意願；完善職業經理人市場化選拔、契約化管理、差異化薪酬和市場化退出機制，完善國有企業市場化執行機制和現代企業制度；加強對公司董事會治理、監事會治理、經理治理等的評價。提高公司治理水平。
法律依據：《全國人民代表大會常務委員會預算工作委員會、全國人民代表大會財政經濟委員會關於企業國有資產(不含金融企業)管理情況的調研報告 》第三條
管理工作 就是推進中國特色現代企業制度建設。按照兩個“一以貫之”要求，把黨的領導融入公司治理各環節，落實黨組織研究討論作爲公司決策重大事項前置程序。完善公司治理，加強董事會建設，目前82家企業和94.6%的地方國有企業集團建立了外部董事佔多數的董事會；全部企業和96%的地方國有企業集團已經完成公司制改制。健全市場化經營機制，加大市場化選人用人力度，深化“三項制度改革”，推進經理層成員任期制和契約化管理，已有45家企業建立了職業經理人制度；深化國有企業工資決定機制改革，推動企業建立健全長效激勵約束機制。加快剝離企業辦社會職能和解決歷史遺留問題，基本完成“三供一業”和市政社區分離移交、教育醫療機構深化改革等任務，廠辦大集體改革完成約75%。
什麼是三項制度改革？
三項制度改革
三項制度改革，指針對國企的三項制度改革:勞動，人事，分配，以及人事部三項制度改革:公務員制度、事業單位人事制度、工資福利。
改革的內容是 "員工能進能出" 伴隨國企轉型，國企中的人員也經歷着轉型，分配製度改革，效率與公平的雙重挑戰，幹部能上能下。
中文名稱
三項制度改革
改革
勞動，人事，分配
機構
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定義
我國將加快國企三項制度改革
當前國有企業改革進展很不平衡，一些企業勞動、人事、分配三項制度改革滯後，需要加快推進。國家經貿委今天就此作出部署，要求國家重點企業及各省、自治區、直轄市確定的國有大中型骨幹企業力爭在近一兩年內建立和完善企業內部機制。
國家經貿委副主任蔣黔貴在此間召開的全國深化國有企業內部改革工作會上說，10年前全國就開始提出並推進國企勞動、人事、分配製度改革，但目前相當一部分國企的改革還沒有到位。去年底的一項調查表明，千戶企業中，只有49．9%實行全員競爭上崗制度，46．9%的企業取消了幹部與工人的身份界限。事實表明，企業內部機制轉變不到位是國企長遠改革與發展中一大隱患，必須進一步深化國企內部三項制度改革。
蔣黔貴說，在企業人事制度改革方面，要儘快建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制。企業要精減職能部門，減少管理層次。今後，除少數應由出資人管理和應由法定程序產生或更換的企業領導人員外，對所有管理人員都應實行公開競爭、擇優聘用。要堅決打破“幹部”和“工人” 的身份界限，變過去的身份管理爲崗位管理。
企業用工制度改革的重點是儘快建立職工擇優錄用、能進能出的機制。今後，除國家另有規定外，任何部門、單位或個人都不得強制企業接受人員。企業要積極優化勞動組織結構，合理確定勞動定員定額，嚴格勞動管理。企業中凡是具備競爭條件的崗位都應實行競爭上崗。對在崗職工要進行動態考覈，依據考覈結果實行內部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進行轉崗或培訓；對不服從轉崗或經培訓仍不能勝任工作的人員，企業可依法與其解除勞動關係。
企業分配製度改革的重點是儘快建立收入能增能減、有效激勵的機制。企業要進一步完善內部分配辦法，建立以崗位工資爲主的基本工資制度，明確規定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變。企業的崗位工資標準和職工收入水平一定要與企業效益和職工的實際貢獻掛鉤，堅持收入分配重點向關鍵崗位和科技人員傾斜。但企業經營者收入分配製度改革涉及一系列複雜配套問題，應積極探索，謹慎試點。 這場改革緊緊圍繞人力資源管理重點，將關係到公司發展命運、佔總崗位數20%左右的關鍵崗位確定爲公司的核心員工層。讓在競聘上崗中的管理、技術、業務等專業領域的優秀人才脫穎而出，並被公司納入核心員工層管理，對於今後有針對性地制訂人力資源管理制度，提高人力資源管理水平、提高企業核心競爭力、留住人才都將發揮重要作用。同時，建立了人才儲備制度，針對該公司在寬帶、無線等領域的中長期發展和競爭的戰略，在寬帶、無線通信、市場經營和財務管理等專業部門設定主任工程師、主任經濟師、主任會計師等職位，加大對優秀人才激勵力度，給予優秀員工相應的高待遇，爲其創造獨當一面開展工作的機會和環境，爲今後進入新的發展領域和迎接更加激烈的市場競爭儲備人才。
國有企業改革是什麼
法律分析：國有企業改革是實施做強做大國有企業方針的重大戰略步驟，推進國有企業改革，要有利於國有資本保值增值，有利於提高國有經濟競爭力，有利於放大國有資本功能。國有企業改革可劃分爲改革的初步探索、制度創新以及縱深推進三個階段。
法律依據：《企業國有資產監督管理暫行條例》
第四條 企業國有資產屬於國家所有。國家實行由和地方分別代表國家履行出資人職責，享有所有者權益，權利、義務和責任相統一，管資產和管人、管事相結合的國有資產管理。
第五條 代表國家對關係國民經濟命脈和的大型國有及國有控股、國有參股企業，重要基礎設施和重要自然資源等領域的國有及國有控股、國有參股企業，履行出資人職責。履行出資人職責的企業，由確定、公佈。
省、自治區、直轄市和設區的市、自治州級分別代表國家對由履行出資人職責以外的國有及國有控股、國有參股企業，履行出資人職責。其中，省、自治區、直轄市履行出資人職責的國有及國有控股、國有參股企業，由省、自治區、直轄市確定、公佈，並報國有資產監督管理機構備案；其他由設區的市、自治州級履行出資人職責的國有及國有控股、國有參股企業，由設區的市、自治州級確定、公佈，並報省、自治區、直轄市國有資產監督管理機構備案。
，省、自治區、直轄市，設區的市、自治州級履行出資人職責的企業，以下統稱所出資企業。
第六條 ，省、自治區、直轄市，設區的市、自治州級，分別設立國有資產監督管理機構。國有資產監督管理機構根據授權，依法履行出資人職責，依法對企業國有資產進行監督管理。
企業國有資產較少的設區的市、自治州，經省、自治區、直轄市批准，可以不單獨設立國有資產監督管理機構。
第七條 各級應當嚴格執行國有資產管理法律、法規，堅持的社會公共管理職能與國有資產出資人職能分開，堅持政企分開，實行所有權與經營權分離。
國有資產監督管理機構不行使的社會公共管理職能，其他機構、部門不履行企業國有資產出資人職責。
第八條國有資產監督管理機構應當依照本條例和其他有關法律、行規的規定，建立健全內部監督制度，嚴格執行法律、行規。
國有企業產權改革的內容及對策
國有企業的改革至今已走過二十多年的歷史，回顧這個過程大體可分爲三個階段。
第一階段：1979—1986年，國有企業經營權層面的改革。傳統的國有企業是委託人即壟斷了企業近乎全部的剩餘權利的奢望，也沒有創造剩餘產品的積極性。因此國有企業勢必會長期處於了低效率執行狀態。由此不難看出，讓渡國有企業的經營權，必然會對經營者積極性產生激勵，進而有利於改變過去權力集中與外部化的狀況，使企業成爲“自負盈虧，自主經營，自我約束，自我發展”的經濟實體。
針對傳統國有企業政企不分、經營者缺乏自主權和低效率執行的弊端，十一屆三中全會後，頒佈了一系列擴大企業自主權的檔案，推動了國有企業經營權層面的改革。1979年4 月工作會議做出了擴大企業自主權的決定，同年頒佈了《關於擴大國營工業企業經營管理自主權的若干規定》等五個管理改革檔案，並在四川省進行擴大企業自主權的試點。根據，向企業讓渡了生產自主權、原料選購權、勞動用工權和產品銷售權等十四項經營權。經營權的讓渡意味着企業的經營者具有了一定程度的剩餘控制權和剩餘索取權，企業經營者和生產者的生產積極性明顯提高。
許多文章在回顧放權讓利這一階段的時候，認爲這是一種淺層次的、帶有權宜之計的改革。但，正是由於這一過渡性制度的安排，才使得國有企業的改革取得了明顯的效果。1979年國有工業企業實現利稅比1978年增長了10.1％，高於1957—1978年的平均增長率。國家財政收支也從1978年的財政赤字10.17億元轉爲1979年的財政盈餘135.41億元。 職工實際工資比上年增長了7.5％。 經營權層面的改革取得成功的原因歸結爲以下幾點：第一，放權讓利是以的利益讓度作爲切入點，受益者是包括國有企業在內的社會各種利益主體。在各利益主體均獲可得收益下的改革，不僅推動起來阻力小，且還會對各個經濟主體產生較強的激勵作用，有利於調動各個主體參與經濟活動的積極性。第二，經營權層面的改革是在原國有經濟內進行的改革，是不改變原有的所有權框架，而只在和國有企業之間進行的利益調整。這種調整並不涉及“姓公姓私”或“姓資姓社”的意識形態問題，因而來自社會意識和傳統觀念方面的阻力較小，改革能夠被全社會所接受。第三，放權讓利雖然表現爲利益的部分損失，但於經濟總量增加，收益的絕對量也是增加的；同時，社會經濟總量的增加又會帶來其他社會成員收入的改善。因此，以放權讓利爲內容的國有企業經營權層面的改革是一種社會絕大多數成員都受益的帕雷託改進。
第二階段：1987—1992年，國有企業改革從經營權向所有權層面的過渡。從1986年開始，國有企業改革開始從經營權向所有權層面過渡，但在涉及財產關係的深層改革上，同時出現了兩種不同思路和對改革制度的兩種不同選擇。
一種思路是將國企改革仍然在原有財產關係之內，而進一步推進經營權層面的改革。與這種認識相對應的制度選擇就是企業承包制。決策部門傾向於這種改革思路和改革方案，於是從1987到1992年，國有企業經歷了兩輪承包制改革。
承包制推行伊始，確實調動起企業和職工的積極性，推動了國有經濟的發展。1987和1988年我國工業增長速度分別爲14.1％和20.7％。企業實現利潤和上繳稅金1987年比1986年增長8.0％，1988年比1987 年增長18.2％，虧損面也逐年下降，經濟效益有所提高。但在推行承包制期間，卻出現了企業增效、經濟增長、國家財政收入反而下降的狀況。在推行承包制的第一年即1987年，伴隨國民經濟的高速增長，財政收入卻出現了低增長，財政收入佔國內生產總值的比重從1986年的20.8％，驟降爲18.4％，一年下降2.4個百分點，1988年又急劇降到15.8％，比1987年又下降2.6個百分點。
承包制帶來的結果招致了全國各界強烈的批評和反對。一種普遍的批評認爲，在經過了放權讓利之後，國家財政已無力繼續讓利。而承包制又向企業做了更大幅度的讓利，致使國家財政收入嚴重流失。還有一種分析認爲，承包制對企業行爲的約束仍然是軟的。企業只負盈、不負虧。這不僅使國家財政收入佔國民收入的比重下降，而且還造成了企業承包者的行爲短期化和“機會主義行爲”（劉世錦，1993）。
承包制對國有企業改革的利弊分析現在仍需要認真討論後再下結論，但有一個認識是能夠形成共識的，那就是如果不進行深層的財產關係的變革，國有企業經營者行爲就很容易出現短期化，且國家對經營者的監督很困難。在承包制度中，國家和企業處在一種不完全的契約關係中，與企業一對一的談判成本很高，且無法對承包合同的細節逐一地加以規定。所以，企業承包者可憑藉充分的剩餘控制權合法或不合法地追求自身利益的最大化，由此而出現行爲的短期化和機會主義也就不足爲怪了。
與承包制的改革主張不同，國內理論界的一些學者專家提出了深化國有企業所有權層面改革的主張，與這種主張相對應的制度選擇就是股份制。股份制改革是國有企業在所有權層面改革的一個重要推進。其根本目的是要改變由國家壟斷的企業財產製度，使國有企業內部形成多元化的產權結構，優化國有企業內部的治理結構，爲實施對股東、董事會和經理層進行有效的激勵和制約。
國有企業股份制的試點開始於1986年，但大都在國有中小企業中進行。試點的影響面並不廣泛，主要問題在於非國有的財產主體介入不足，“找不到能夠合作的非國有主體”是一種普遍的反映。在多元化主體供給嚴重不足的情況下，股份制試點往往在企業內部職工中展開。由於企業內部職工籌資能力的侷限，股份制改革自然達不到預期的目標。而且由於當時股份制不夠規範，很多試點企業的職工股份演變成爲一種內部借貸，最後以還款了之。在這期間，由於承包制所產生的一些負面影響，及股份制的發育不足，致使國企改革一度處在搖擺和徘徊之中。改革的效果也就可想而知了。
第三階段：1992—2002年，建立現代企業制度的改革。1993年，十四屆三中全會透過的《關於建立社會主義市場經濟的若干問題的決定》中，明確地提出了國有企業建立現代企業制度的目標和步驟。1994年以後建立現代企業制度的試點在國有企業中展開。建立現代企業制度的目標是要透過產權結構的改造，使國有企業成爲“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”的現代企業。在現代企業產權結構的制約下，不能再直接地控制和經營國有企業。它的意願只能在國有企業清算和轉讓時依據終極所有權來實施和表達。當然，還可以透過其代理人即國有資產管理公司或控股公司參與國有企業重大事宜的決策，但這個決策也是受所有者出資額和所持股份數額的。因此，在現代企業組織框架中，從發展上看，的意志是遞減的，而股東的意願則可得到組織和制度的保證。而且在現代公司中，權利、責任和義務是由法律規定的，並受出資額和所持股份制約。決策只能是董事會成員討論後透過表決做出，這就可以避免長官意志和個人意志的獨斷專行，從而爲科學決策的實現提供組織基礎。但國有企業所有權層面的改革，並不是一個簡單的過程。其難點仍然在於多元的，尤其是非國有財產主體供給不足。而當前存在的“一股獨大”的產權結構，是妨礙公司內部治理結構優化的關鍵所在。
二、國有企業產權制度改革現存的問題
首先是建立產權結構多元化遇到的困難。到目前爲止，無論是在有限責任公司中，還是在股份有限公司中，國有獨資和國有控股的結構仍然佔有相當大的比例。這種產權結構往往會帶來如下後果。（1 ）在國有獨資公司中，由於缺乏多元股東的產權結構，形式上的公司組織仍然只不過是原國有企業的翻牌，董事會基本上是國有企業的原班人馬。在“翻牌公司”裏，傳統國有企業的諸多弊病依然存在，當然也就難於實現權責分明和科學管理。（2）在國有控股的股份公司中， 董事會一般仍由組成，董事長往往由擔任，而總經理的任命也要透過組織部門認可。這種和企業家不分的格局，往往使公司的負責人在政績目標和企業目標之間彷徨，難於擺脫行政的干預，也很難做出真正科學的決策。（3）在各類國有公司中， 國有股東都是國有出資人委託的代理人，因此仍然存在真正所有者缺位的問題。假如代理人的目標與委託人的目標發生矛盾，則國有公司很難解決“內部人控制”問題，必然會面臨較大的代理風險。
公司產權結構的缺陷影響公司的治理結構。在一般的股份公司中，比較突出的問題往往是董事會與經理人之間的委託代理關係。由於公司的經營和管理越來越多地依賴於職業經理人，經理人掌握着公司的實際控制權，因此如何激勵和監督經理人的問題則變得越來越重要。而國有公司的治理結構則由於產權結構的缺陷而顯得更爲複雜。首先是國有公司的董事會成員一般都是國有資產的所有權代表而不是所有權人本身，因此股東與董事會之間的委託代理關係，或者說股東對董事會的監督就成爲一個首要的難點。比如，最近在資本市場上連續披露出來的上市公司以虛假盈利資訊欺騙股民的問題，就是上市公司“內部人控制”和行爲短期化的一種表現。第二是國有公司的董事會和經理人在控制權的配置上，一般是董事會的權利大於經理人。在董事長兼任總經理的企業中，董事長兼負決策和經營管理權於一身；在董事長與總經理分離的企業中，總經理的經營管理權限往往又會受到董事長的制約。因此不論怎樣，很難形成合理的權力分配。此外，國有公司中的監事會成員與董事會統一由委派，因此實際上往往形同虛設，甚至可能成爲與董事會“串謀”的夥伴。在國有獨資和國有控股的企業中，董事會、經理人和監事會往往被原來企業中的“三駕馬車”分攤，擔任董事長，廠長擔任總經理，而工會則擔任監事會。設想的制衡格局很容易被內部控制格局所替代。說到底，許多國有公司出現的問題都源於這種“一股獨大”的股權結構所致。
其次是傳統觀念和陳舊的意識形態對國有企業改革的阻礙問題。傳統的觀念和陳舊的意識形態對國有企業的阻礙主要表現在對國有企業產權讓渡的認識上。早在80年代中期，中國就開始了對國有小型企業進行出售和拍賣的嘗試。但時至今日，國有企業的產權讓渡仍然處在舉步維艱的狀態。其中原因固然很多，但一個重要的障礙是來自於傳統的觀念和陳舊的意識形態。第一個觀念障礙是關於國有資產流失和坐失的關係問題。保護國有資產的基本方式應該是運動，而不應該不動；不動的國有資產無法實現保值和增值，實際上就意味着損失。在運動的過程中，國有資產也有可能出現一定程度的流失。只要流動的收益大於流失的收益，流動就是必要的。因爲害怕流失而不敢流動，結果反而會造成國有資產的坐失。坐失的損失同樣是不可估量的。第二個觀念障礙是隻轉讓虧損企業，不轉讓盈利企業。在相當長的一段時間裏，只允許轉讓一些微利虧損的國有企業產權。而對於盈利的企業，一是沒有表示允許，二是即使允許也不會被轉讓。因爲還指望它爲其創造收益。在這種條件下，國有企業沒有抓住市場需求較強、企業價格較高的出售時機。而當市場需求降低，企業又出現大面積虧損的時候，想出售也賣不出去了。與上述主流的導向相反，一些省抓住十四大以後經濟高漲，外企、私企兼併收購國有企業的需求上升時機，及時地將較好的國有企業出售變現。一方面，將國有企業轉變爲的經濟主體，減輕了負擔；另一方面又賣了個好價錢，實現了國有經濟的保值增值。第三個觀念障礙，是一種“唯評估論”。國有資產在市場的轉讓中，如果交易價格低於評估價格，是否意味着國有資產的流失？回答是否定的。因爲評估價格往往是資產供給方的一種預期價格，或者叫做供給參考價。它必須在市場上與資產的需求方洽談，方能達成雙方認可的市場價格實現交易。搞市場經濟就要遵循市場規則，在一個規範的市場中。交易價格是公平而且合理的。把評估價格作爲衡量國有資產是否流失顯然是不恰當的。市場價格是受供求規律影響的。在當前國有資產供大於求的買方市場格局中，經濟越是不景氣，國有資產越是虧損，企業的價值就會越低，市場價格也會越低。這是一個非常殘酷的現實。
三、所有權結構改革深化的對策選擇
繼續深化所有權結構的改革是解決國有企業現存問題的主要課題。但要完成這一步驟仍需要採取一系列相關的制度安排，以期透過依賴性路徑取得報酬遞增的結果，並藉此推進國有企業產權改革的進一步深化。
1、繼續降低進入國有企業的門檻。 國家所有權結構的根本改變要有多元化投資主體的進入。因此，繼續降低國有企業的進入門檻應是一個可行的對策。一些人可能會認爲國有企業的資產已經跌到底線，幾乎無利可圖，因而無人會問津。但其實問題不在於外部進入者，而在於人們的觀念。最近發生的東方資產經營公司以500萬元盤活6000 萬元不良銀行資產的案例給我們很大的啓示，國有經濟的決策層所給出的制度，是影響進入者數量的決定性因素。當然，對於不同的投資環境以及優質快捷的服務是較之稅收優惠更爲重要的條件；對於國內民間資本來說，價格和稅收的減讓還是非常重要的，而對於企業內部的經營者和職工來說，則可以以乾股和期股等形式將其逐漸培養成爲企業的所有者也不失爲可供選擇的途徑。降低國有企業的進入門檻是爲了實現國有企業股權的多元化，而股權的多元化除了融資的目的外，更主要的是透過股權的結構多元化來解決國有企業的責任主體、科學決策和風險分擔等一系列制度性和機制性問題。
2、健全和深化國有企業的退出制度。 目前在國有企業退出問題上，需要有一定的觀念突破和制度創新。首先是退出的範圍的領域。按照一般的認識，在公共物品生產領域，如國防設施、郵電、鐵路、道路橋樑等；特殊產品生產領域，如稀有金屬的開採及冶煉，造幣以及涉及的高科技等，還需要透過國有獨資或國有控股的產權形式來予以控制，以保證國民經濟整體的有效運作。除此之外的大多數競爭性領域，國有企業都應該在競爭中自由進出。在現實的運作中，一些曾經被認爲關係國計民生而必須國家壟斷的領域已發生了改變。在通訊、道路橋樑等公共物品供給領域，在基礎產業如鋼鐵、石油探採等，都已開始有國外投資者進入。實踐證明，國家對國民經濟整體的有效控制，應主要以引導爲主，並不一定由國家直接經營國有企業。一個有效的財政、貨幣和產業，可能會產生比直接經營國有企業更大的效果。其次是國有企業退出的戰略步驟選擇。傳統的思路往往是等到國有企業不行了纔想到退出，而“靚女”是捨不得“先嫁”出去的。這種等蘋果爛了纔想到處理的思維方式，只會使國有企業處於一個被動的不可把握的競爭環境中。國有企業一般是由決策進行投資和擴張的，而相對較高的賦稅又使國有企業發展的後勁不足。在這種兩頭做不了主的情況下，企業既無法實施自己的經營戰略和發展戰略，又無法決定自己的退出戰略。此外還有國有企業職工的職業轉換的下崗安置問題。由於國有企業一般都是處於傳統的大工業領域，吸納國有企業職工的數量多，工人專業化分工細，對於大工業的依賴性強。一旦下崗，轉換職業的能力較弱，安置起來也困難更大。當前，一些資源型企業面臨着資源枯竭、企業衰落的特定階段。有的城市和城市中的人口都依賴煤炭資源生存，而一旦資源枯竭，整個城市的產業和人口都會面臨生存危機。針對這種情況，在國有企業的退出過程中更要注重策略的選擇。應在企業或產業發展戰略的制定中包含對企業或產業生命週期的預測，及預防衰退，強化競爭能力的戰略安排，包括退出時的資金儲備。
3、建立相對穩定的國有財產代理人隊伍。 在董事會對企業的剩餘控制權很大而同時董事會又由非所有權人代理的國有公司中，董事會和經理人同樣處在被激勵和監督的地位上。這會使激勵和約束制度的安排增加了難度。其中，對國有財產代理人穩定性的激勵尤爲必要。一個有效的長期激勵機制，能夠使企業的經營者與所有者的利益長期保持一致，將經營者的短期行爲控制在最小範圍內。還有可能把優秀的經營者培育成爲國有企業的新股東。我國自九十年代開始引進國際上較爲流行的激勵手段——年薪制和期股期權激勵的思路，對於經營者的剩餘索取權的擴大來說是具有現實意義的。但相對於我國不夠完善的資本市場來說，這些激勵手段的推行需要一定的條件和實踐過程。當前由於國有企業退休制度帶來的制約，使一些頗有成就的經營者往往會在臨退休的前夕產生“壯志未酬”的心理失衡，進而產生將個人對企業的貢獻轉化爲各種個人現期收益的灰色傾向。如果改變一下國有公司經營者的任期制度，就可在相當程度上避免經營者行爲的短期化，換取經營者的專心努力工作，這對形成一支相對穩定的國有財產代理人隊伍是很有利的。這是一種低成本的激勵制度。同時，透過期股或期權可以使一些優秀的國有企業的經營者轉變成爲企業新的重要股東，從而又可使他的經營才華更主動地傾注於企業的成長，成爲企業發展的重要力量。穩定國有企業經營者隊伍不僅是國有企業內部產權結構和治理結構改革的需要，而且也是國有企業永續發展的需要。世界上的大企業能夠經久不衰的一個重要因素，就是擁有一批堅定不移的經營者股東。對此我們還應提高認識，並選擇針對性的對策。
國有企業的改造是一個系統工程，除了改革的措施之外，的寬鬆環境，良好的市場競爭環境，以及國際的和平環境等都必須要配套進行。爲此，我們必須抓住加入WTO的有利時機， 全方位地爲國有企業改革深化創造更好的條件。
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