导
读
“没有目标，是一切管理问题的根源”
这篇文章从以下 3 方面，为大家解读，管理者如何带领团队达成目标：
闭环丨目标达成的 4 个步骤
方法丨管理者把控目标进展的 7 个方法
修炼丨找到共同的学习型组织
作为一个管理者，常常会面对大量问题：
新员工的融入与培养的问题；
团队的执行力与凝聚力的问题；
业绩结果的达成与工作效率的提升问题；
这些都很具体常见，但其本质上都是一个核心：没有目标。
管理，就是让每一个伙伴在其喜欢的事情上做到极致，并在这个过程中不断收获成就感和价值感！
那么，如何才能收获成就感和价值感呢？首先要有一个目标，只有在目标完成的时候，才有目标达成的成就感。如果连一个目标都没有，就算工作完成的再好，也很难有那种终于做成了的感觉。
在团队管理中，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，而是有了目标才能确定每个人的工作。管理者要能够确定每个伙伴明确的目标，要目标先行。
就像德鲁克所说：目标管理是管理的第一要务。不会正确的进行目标管理，是很多管理问题发生的根源。
01、抬石头还是修教堂？
在目标管理上，任正非在华为常说起一个小故事：两个青年在抬石头，一个路人问他们在干什么。一个青年说在抬石头，另外一个说在修教堂。几十年后，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的成为了哲学家。
任正非说：我们瞄准了一个大目标，虽然做的事情是天天在抬石头，但大目标是为了公司核心竞争力的提升，所以我们每天都在修教堂，几十年后你们可能就修成了卓越管理者、哲学家、企业家。
任正非相信，工作意义理解的不同，工作的质量自然也就不同。在华为，既要求每一个员工都要了解公司的奋斗大目标，又要求员工以“企业发展大目标”来牵引日常工作。
实际工作中，不清楚工作目标，或是不重视工作目标很容易导致：
一、制定的目标总完不成，影响项目进展和团队士气；
二、就算目标偶尔达成了，也没有任何成就感和价值感。
根据我在阿里巴巴铁军的9年管理经验，我提出目标达成“四招七式”，助力管理者落实好团队每个伙伴的目标——
02、做好目标达成的 4 招
第一招，制定目标。
使用SMART法则制定出具体的、可量化的，并且有清晰的时间点的目标。不可量化的目标，充其量不过是一个想法。
在阿里有一句土话：今天的最好表现，是明天的最低要求。这会让我们不断地突破目标，最终形成冠军心。除此以外，我们制定的目标，必须是跳一跳才能够得着的，目标制定的不能太高，超出自身的能力边界。但也不能没有任何挑战，必须稍微超出能力，这样在完成目标的时候，伙伴才能得到成长。
对于制定的目标，我们一定要给团队伙伴强调这样一个理念：目标定下了，就不要再去讨论它的合理性，而要把重点放在结果达成上而不是追根溯源上。
第二招，宣讲目标。
目标制定后，要把目标向整个团队不断宣讲，让每个伙伴都知道目标是什么。在目标宣讲方面，非常重要的一点是：要去说清楚为什么？一定要清晰地去给伙伴们传递为什么要达到这个目标？人不会持续不断的去做自己都不知道为什么要做的事情。
每定一个具有挑战性的目标，请务必列出 10 条以上为何实现它的理由！你要给伙伴们强大的信心，充分的说明白Why。比如，第一季度你的团队要拿到No.1，你一定要给自己充分的原因，为什么？为什么是我？为什么是我的团队？
这是目标的宣讲，核心是给团队说清楚为什么，一旦想清楚了，就一定能激发大家很大的行动力量。
第三招，分解目标。
目标的分解，就是把团队的大目标落到每个人的头上。我们常用剥洋葱法。将大目标分解成若干小目标，再将小目标分解成更小的目标，一直分下去，直到每个人都知道自己每天都该干什么。
比如团队要做100万的业绩，要看伙伴的技能如何？每天跑多少客户，转化多少订单？需要多少拜访？需要打多少电话？最后目标分解的结果是：千斤重担人人挑，人人肩上有指标。
第四招，考核目标。
不管是大目标还是小目标，时间到了必须考核。对目标达成好的伙伴要奖励，从而激励他们更好地实现更多的目标。相反，对于目标没有达成的伙伴，要给予惩罚。
除此以外，管理者一定要明白，比惩罚更重要的，是找到问题的本质：为什么这次目标没有达成，是过程还是方法，是主观原因还是客观……总之，目标的考核不能流于形式，而应该实实在在地变成进步的动力。
以上就是一个目标从制定到落地的全过程，那么接下来大家思考一下，如何保证团队每个伙伴的目标都能够有效落地呢？这就要用到我们接下来要讲的“七式”，用这七个管理动作帮助大家更好的实现目标的落地。
03、管理者把控目标达成过程的 7 式
第一式，写好日报。
很多公司都在写日报，但日报往往是写着写着就没了，要么是员工不愿写，要么是员工不会写，要么是主管不会抓。
作为管理者，要想落实好团队日报，除了用好我们在“阿里管理者基本动作训练营”里的方法论外，核心需要修炼自己的管理力。作为管理者一定要明白：团队的执行力就是管理者的执行力，员工的行为底线就是管理者的管理底线。日报，就是管理者管理力的最直接的体现，如果连一封日报都管理不好，还谈何目标管理和目标达成呢！
第二式，写好周报。
日报是一个管理者管理力的修炼，那么把时间维度拉长，从每天的日目标变为每个星期的周目标呢？这就要求我们管理者，不仅要具备管理力，还要修炼“明确阶段性目标”的能力。而在工作中，把握阶段性目标的最好的工具就是周报。
通过每周的周报，找到阶段性优势，发现阶段性问题，解决阶段性问题，累加阶段性成功。最后企业的成功往往都是阶段论的成功，狠抓主要矛盾，最主要的事情只有一件。
第三式，写好月报。
对于一个管理者，日报是其对于目标达成中管理力的修炼，周报是锻炼其把握阶段性目标的能力，那么月报呢？
我们要想落实好团队的月报，除了在“阿里管理者基本动作训练营”中提到的方法论外，月报还是考验我们管理者制定目标并不断自我超越的能力，这是落实好月报的底层能力。在目标的制定上，我们遵循的逻辑是：没有月，哪有周，没有周，哪有日！在自我超越上，我们要么以自己的新高或者标杆的新高来定目标；要么直接拍脑门定，今年我要实现两倍增长、三倍增长！
前面我们说的写好日报、周报和月报，这是修炼一个管理者在目标达成中的管理力、明确阶段性目标的能力、以及制定目标的能力。而接下来要说的早会、晚会、周会和月会，是在目标落地过程中，我们管理者真真正正需要做到的方面。
不管目标制定的再好、阶段性目标再明确、管理者个人的管理力再强，如果不能保证在每天的落地中一步一个脚印的做实，最后的目标也很难达成。
第四式，开好早会。
这是保障目标落地的第一步。很多公司都在开早会，但一场早会下来，不仅没有让伙伴充满干劲，反而打击了他们的信心，让其一天的工作都不在状态。这样的早会不开也罢。
早会是一天的开始，作为管理者，如何开好一场早会呢？这里除了我们在“管理者基本动作训练营”中提到的方法论之外，管理者还要能激发团队伙伴的活力与激情，这是一个管理者必不可少的核心能力。
激情就是对工作的一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人，发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。他们的血管里奔流着旺盛的生命力，这些都是管理者修炼的方向，而早会，就是我们修炼的道场。
第五式，开好晚会。
这是保障目标落地的重要抓手。很多公司不开晚会，觉得工作了一天，大家都很累了，开晚会是浪费大家休息时间，开完也对明天的目标达成没有帮助。还有的公司确实在开晚会，但是往往开不好，大家抱怨连天，没有收获，形式化严重。
那么，要想开好一场高效务实的晚会，除了运用“阿里管理者基本动作训练营”中的方法论之外，管理者重点要学会搭台子、建机制的能力。管理者要学会搭建出分享机制、演练机制、培训机制、共创机制等等。同时，要明确机制落地的四大核心保障：首先要有责任人，这样才可保证运转；其次要有框架，这样才有落地基础；第三要有复盘，这样才可保证迭代；最后是要有结果，这样才能保证价值。
管理者是“造钟者”而不是“报时者”，要更加注重机制的本源，结构对了，很多问题就会迎刃而解。张瑞敏曾经也说过：我们把企业管理分为三个层次，海尔的管理人员也是按照这三层来做的。最低层次的管理就是“管事”；搞一个层次的管理就是“管人”；最高层次的管理是“管机制”。
第六式，开好周会。
这是保障目标落地的本质思考。周会是对一个管理者很大的考验，需要具备透过现象看本质的能力，不能被表面的数据或表现所蒙蔽，要能根据结果深挖原因，找到本质。周会开不好，不能了解工作的进展，不能发现工作的问题，不能掌握团队的状况，从而影响一周目标的达成、工作的状态和团队伙伴能力的提升。
管理者要在会议的过程中，透过数据、态度、协同、问题，发现伙伴们工作中存在的本质性问题，找到解决问题的核心关键点，从而推动团队伙伴共创解决方法。
第七式，开好月会。
这是保证目标落地的内心动力。月会又叫启动会，意思就是开好月会需要管理者启动的了团队、启动的了目标，需要点燃伙伴的内心、激发团队的状态，给伙伴找到方法、给团队注入动力，从而让团队形成合力，攻不不克、战无不胜！团队每个月的启动会，就是管理者修炼领导力的最好舞台。开好每月启动会能让整个团队在一个月中激情满满、活力四射，是目标达成的重要力量来源。
但现实中，很多公司根本不开启动会，或是内容单一、形式简单、没有重点地开。既不能让团队清晰一个月的目标和要拿到的结果，又不能激发团队达成目标的状态、动力和方法。那么，如何开好一场振奋人心的启动会呢？这里，除了我们在“管理者基本动作训练营”中提到的开好启动会的三板斧外，还需要管理者具备“让团队伙伴共同看见”的能力。管理者需要不断的带领员工拿下目标，取得胜利，不断的从胜利走向胜利。
以上就是一个管理者带领团队目标达成的过程中，需要修炼的“四招七式”。其中难点在于每个动作的标准化和背后需要的修炼，还有实际中出现的各种难以预料的问题，这些个性的问题很难在共性的方法中给出解决方案。
所以，我建议大家加入一个与管理者高度相关的学习型社群，在一个有课程方法指导、有导师长期驻群、有助教贴心服务、有实际问题讨论、不定时老师分享的体验营，一起共同成长。
04、找到共同的学习型组织
我在上面不断提到的“管理者基本动作训练营”就是一个高势能的管理者学习型社群，以阿里中基层管理者每天都在用的管理动作为蓝本，以我走访的大量中小企业一线管理者的真实痛点为主线设计课程；通过训练营的学习，力求覆盖一个管理者能遇到的全部管理场景，助力管理者修炼好一招一式的基本功。
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